⌘112. Найуспішніший керівник

Що найкраще характеризує успішного керівника? Ну, звичайно, успішна компанія (або команда), якою він керує. KPI успішності може бути різним – чистий прибуток, оборотні кошти, частка ринку.

Очевидно, що жодний керівник ніколи не може впливати на успішність своєї компанії самостійно. Це результат роботи його команди. Тобто успішність керівника = успішність команди.

Отже, одним із найважливіших завдань керівника задля досягнення цілей компанії (як і своїх) є розвиток команди – найм найкращих людей, онбординг, навчання, розвиток та побудова чіткої системи роботи, в якій люди витрачають час на отримання результату, а не написання звітів.

І, до речі, поганий той керівник, який є найдосвідченішим фахівцем у своїй компанії. Це означає, що його его заважає йому наймати сильніших і найдосвідченіших співробітників, він боїться навчати й розвивати людей, які можуть його перевершити (не важливо навіть у чому).

По суті, хороший керівник повинен регулярно приміряти на себе костюм піпл-партнера – людини, для якої головним завданням є зростання кожного окремого співробітника. У великих компаніях така людина часто є окремим співробітником (або навіть відділом з десятків співробітників), але це зовсім не означає, що керівнику не потрібно робити те, про що я пишу далі.

Піпл-партнер (далі писатиму ПП, бісить мене слово “піпл”, написане кирилицею) перш за все повинен чітко окреслити зони відповідальності. ПП допомагає у складних ситуаціях, завжди дає зворотний зв’язок, є тренером та фасилітатором зростання – усуває перешкоди на шляху команди. Але ПП не продумує вирішення завдань співробітника, не шукає йому відповідних курсів, не підіймає настрій і не домовляється за нього з колегами.

Якщо співробітник каже “мене не розвивають” та “мене не мотивують”, то варто терміново шукати проблему. Або керівник/ПП погано доніс зони відповідальності, або співробітник їх погано зрозумів чи взагалі не готовий приймати. А це може бути причиною вирішити, що нам взагалі не по дорозі.

У книзі Дейва Логана “Лідер і плем’я” є опис п’яти рівнів корпоративної культури та ти, як керівник, по-перше, маєш вміти оцінити, на якому рівні знаходиться твоя команда прямо зараз, а по-друге – постійно працювати над тим, щоб допомагати команді переходити на наступний рівень.

1. Життя – відстій.

За такою логікою живуть “команди” первісних племен і ОЗУ: “життя несправедливе, а значить і ми можемо поводитись нечесно”. На щастя, Дейв вважає, що це лише близько 2% команд.

2. Моє життя – відстій, а в інших – круте.

Логіка апатії, де люди не беруть на себе відповідальність. Таких команд близько 25%.

3. Я крутий, а ти – ні.

Культура особистої конкуренції та самотніх вовків. Немає віри в синергію та інших людей, немає командної роботи. Це найбільша група (і досить просто її зібрати) – 49%.

4. Ми круті, а вони – ні.

Група керується спільною метою та цінностями, має злого зовнішнього конкурента. На жаль, “зовнішнім” він може бути вельми умовно, тобто це може бути й інша команда тієї ж компанії. Приблизно 22% тут.

5. Життя прекрасне.

Моя улюблена категорія, яка чудово може стати метою: замість перемоги над конкурентом – бажання зробити світ кращим. Усього 2% команд доросли до цього рівня.