⌘139. Хоторнський експеримент

Коротка мета цієї історії – підтримати ідею будь-яких експериментів та гейміфікації усередині команд. Навіть за повної протилежності результатів очікування ці штуки збільшать продуктивність – просто тому, що це експеримент.

Отже, майже сто років тому (у 1924-1932 роках) група дослідників вивчала вплив об’єктивних факторів (освітлення, оплата, перерви) на продуктивність праці в передмісті Чикаго, місті Хоторн.

Керівництво компанії Western Electrics (на той час це був телефонний завод) було зацікавлене у тому, щоб краще організувати роботу і тому дало вченим повну свободу дій для вивчення виробництва.

На першій стадії Хоторнського експерименту вчені з’ясували, що покращення умов освітлення підвищує продуктивність праці, проте через деякий час побачили, що погіршення умов освітлення дає такий самий результат.

Продуктивність праці групи жінок зростала за поліпшення умов освітлення, зі збільшенням кількості коротких перерв і тривалості перерв.

Виявилося, що будь-яка інновація взагалі сприяла підвищенню продуктивності праці. Тоді психологи почали запроваджувати зміни протилежного характеру – зменшувати кількість перерв, обмежувати обідню перерву, зменшувати освітленість. Проте група продовжувала працювати все краще.

На другій стадії було встановлено, що через деякий час продуктивність повернулася на колишній рівень, проте це вже відбувалося під впливом соціальних норм. Наприклад, дотримання норми “не робити більше, ніж сусід поряд”.

У результаті психологи зрозуміли, що продуктивність праці змінювалася під впливом соціальних чинників, саме завдяки інтересу до процесу праці та робітників з боку керівництва.

Через війну найприйнятнішим поясненням зростання результатів праці був чинник експерименту: виділення робітниць в окрему групу, уважне спілкування з психологами та керівництвом і інтерес інших працівників спричинили такий парадоксальний результат.

Тобто конкретні особливості графіка роботи та зміни, які вносилися протягом 13 періодів, не мали значення. Продуктивність праці зросла завдяки покращенню відносин між працівниками у самій групі та їх безпосереднім керівником.

Вчені вважали, що особливий статус робітниць, їхня “окремість” від інших робітників зміцнили “корпоративний дух” у групі, сприяли її згуртованості.

Члени групи несподівано відчули, що керівник виявляє до них увагу, поводиться привітніше, хоче дізнатися про їхню думку, цікавиться їхніми пропозиціями.

До того ж нова система оплати прив’язувала заробіток до продуктивності групи, а не всієї фабрики, що зумовило процес утворення нових групових норм, які полягали у підвищенні продуктивності праці, взаємодопомоги, позитивнішого ставлення до керівництва.

Що це означає?

Сам факт проведення експерименту або введення якоїсь системи гейміфікації змусить тебе виявити увагу до команди, турботу, висловити інтерес до роботи співробітників, і це (за інших рівних) може виростити продуктивність команди.

Нічого неймовірного, я знаю. Але цікавий інструмент, який я вже неодноразово використовував у роботі й бачив ті ж результати.