⌘147. Найважливіший фідбек

Завжди думав, що операційна система займає дуже багато мого часу, але варто було з неї вийти й зайнятися консультаціями, як виявилося, що раніше якраз було дуже багато. Загалом, це я так виправдовуюсь за двотижневу паузу.

А сьогодні знову хочу повернутися до теми радикальної відвертості, оскільки проблематика зворотного зв’язку від керівника (безпосередньо з нею пов’язана) – дуже гостра в компаніях, що зростають.

Якщо з похвалою зрозуміло, то з критикою у багатьох керівників виникають проблеми. Постає питання, що тут складного? Коли співробітник лажає – начальник має вказати на це. Але так буває вкрай рідко.

Коли ти знаєш, що керівнику не начхати на тебе, що він зацікавлений у тобі не тільки як у співробітнику, а і як в особистості – критика сприймається легше. Тут і криється основна частина проблеми – коли ситуація протилежна, то критика сприймається зовсім інакше.

А ще керівникам дуже часто здається, що критикувати працівників не можна. Це емоційно складно, та й будь-який фідбек (крім позитивного) видається неввічливим. А робота начальника в тому і полягає, щоб і про лажі, і про успіхи говорити з рівною прямотою.

Одним з найважливіших правил радикальної відвертості є обов’язкове особисте звернення: якщо критика – то віч-на-віч, якщо похвала – то публічно.

Щоб досягти такого підходу, доведеться забути про меседж, який втовкмачується нам з дитинства: “якщо не можеш сказати нічого хорошого, краще помовчи”.

На жаль, більшість помилок керівництва можна віднести до категорії згубного співчуття – намагаючись не образити одного співробітника, не критикуючи його, менеджер шкодить тим, хто виконує свою роботу добре.

Для колообігу відвертого фідбеку всередині команди потрібно створити правильну обставину:

1. Заохочуй фідбек. Нагадуй, що чекаєш на зворотний зв’язок від колег, питай, чи отримували вони фібдеки один від одного. Зроби це обов’язковою частиною робочих процесів.

2. Виключи можливість розмов за спиною. Керівнику потрібно уникати ролі посередника між двома сторонами, що конфліктують – краще наполягти, щоб спочатку обговорили свою проблему друг з одним. Варто втручатися лише якщо проблема не вирішується.

3. Зроби так, щоби сказати правду було простіше. Якщо ти керуєш менеджерами, донеси до всіх підлеглих, що вони можуть критикувати свого менеджера (і що його ніхто за це не звільнить):

– Повідом менеджерів, що збираєшся зустрітися з їхніми командами. Дай їм час звикнути до цієї думки та поясни, що мета зустрічі – допомогти їм покращити їхню роботу. Потім поясни те саме підлеглим.

– Особисто веди записи під час обговорення, обов’язково повідом, що відразу після закінчення зустрічі покажеш документ їхньому керівнику без будь-яких правок. 

– Щоб зустріч не перетворилася на з’ясування стосунків, попроси співробітників виділити лише основні проблеми.

– Потім поговори з менеджером, запропонуй конкретні способи розв’язання проблеми. Через деякий час переконайся, що він виконує свої обіцянки.

Ми часто забуваємо хвалити, але продуктивно критикувати забуваємо, як не дивно, ще частіше. Хоча це незручно, виводить із зони комфорту і витрачає наш ресурс – радикальна відвертість та критика потрібна і вона ефективна.