Постійні читачі в курсі, що вже майже рік, як я відійшов від операційного управління агентством Netpeak і займаюся окремою послугою – консалтингом у сфері діджитал-маркетингу (побудовою команд, налаштуванням процесів, цілями, KPI, системами стимулювання тощо).
У декількох постах я хочу розповісти про найчастіші та типові проблеми та помилки, які зустрічаю у своїх клієнтів. Ну і пораджу шляхи їхнього вирішення.
Після того як ми визначилися з цілями компанії та маркетингу (як раз про це було в першій частині) – можна переходити до формування векторів, якими ми рухатимемося для досягнення цілі.
Я не великий фанат того, що заведено називати маркетинговою стратегією – такого величезного документа з купою картинок та тексту.
Так зазвичай виходить, що частина документа надто детально розписується (більше, ніж потрібно на цьому етапі), а інша частина, навпаки, надто поверхова. При цьому очевидно, що перший же форс-мажор, помилка у стратегії чи зміни всередині компанії поставлять хрест на цілому секторі скрупульозно розписаної та красиво зверстаної стратегії.
Загалом, я не кажу, що стратегія це погано. Це добре, але не на початку. Тож давай домовмося починати таки з маркетингового плану.
Для мене ідеальний маркетинговий план це гугл-таблиця, в якій прописано:
1. Головна мета
яка розбита на:
2. Вимірні підцілі
які розділені на:
3. Кілька великих завдань
розкиданих за діаграмою Ганта, за кожним з яких написаний чіткий:
4. Definition of done (тобто “що має бути зроблено, щоб завдання вважалося виконаним”).
У своїй подальшій роботі маркетолог (або команда з маркетингу) бере кожну велику задачу та декомпозує її ще на кілька менших задач. І вже ці маленькі шматочки великих завдань беруться у спринт та виконуються.
Отже, в ідеальному світі робота команди з маркетинг-плану йде каскадно: ми дотримуємося дедлайнів і робимо невеликі задачі, виконуючи тим самим великі (і перевіряючи себе за definition of done).
Сума виконаних великих задач має (за нашим планом) дати результат, прописаний у підцілях. А сукупність досягнутих результатів за підціллю і є наша головна ціль.
На “папері” все це дуже просто, чітко і зрозуміло, але за фактом на нашому шляху з’являється безліч незапланованих проблем (від відключення світла через рашистську ракету до хвороб, банальних помилок планування або дизайнера, що звільнився, через що ми не можемо швидко зібрати потрібні лендінги).
Для того, щоб мінімізувати ризики невиконання плану, потрібні репорти (про них у наступній серії), регулярні перевірки досягнутих KPI та балансування плану раз на (наприклад) квартал.
Щоб ще трохи знизити градус оптимізму скажу, що в плані все упирається, в тому числі й у те, наскільки багато у нас історичних даних (в CRM та аналітиці), чи є у нас дані щодо конкурентів, попиту, сезонності тощо.
Якщо все є – супер. Якщо чогось немає, то вже не так супер. Озброюємося інструментами аналітики, займаємося промисловим шпигунством, а ще знайомимося та спілкуємося з маркетологами інших компаній – часто люди не проти поділитися своїми кейсами.
Цілком нормально, коли маркетинговий план включає кілька місяців досліджень і тестування гіпотез – тільки для того, щоб визначити інструменти що працюють та не працюють, й заощадити гроші в майбутньому.