У будь-якій структурі управління, за наявності ієрархії, існує процес постановки завдань – керівництво ставить цілі та завдання команді.
У цьому очевидному і, здавалося б, мільйон разів пройденому шляху, є два глобальні підходи, які докорінно впливають на те, як швидко та якісно виконуватимуться ті самі завдання.
Перший підхід директивний, прямий і простий – ось завдання, ось що потрібно зробити, ось до коли воно має бути виконано. “Будуть запитання – пиши”.
За такого підходу нікого не хвилює, чи згоден співробітник з тим, чи потрібне це завдання, як саме його робити, чи можна досягти поставленої мети та, чи реальний дедлайн. Менше часу на розмови – більше на дії.
Головний мінус у тому, що таке завдання залишається завданням керівництва. Воно не стає завданням виконавця та його відповідальністю безпосередньо. “Я зробив те, що ти вигадав, але як я й очікував – нічого не вийшло”.
Другий підхід прозорий – він передбачає зустрічі та обговорення. Завдання та мету ми описуємо загалом, підбиваємо виконавця самостійно до того, щоб “дописати” завдання, зацікавитися нею та виставити дедлайни та планові результати.
При такому підході витрачається більше часу та емоційних сил, але в результаті завдання має стати його завданням, а не твоїм. При такому підході виконавець повинен розуміти та розділяти причини, з яких таке завдання сформовано, на що воно впливає, чому воно важливе і, найголовніше – чому воно має досягти саме такого результату і саме за такі терміни.
Ключова відмінність тут у тому, що відповідальність за завдання (і, звичайно, бенефіти за його успішне виконання) – на виконавця. Постановник лише задає вектор.
Якщо при кожному спілкуванні та постановці цілей ти не тягтимеш усю ковдру на себе у форматі “я розумний, а ви всі дурні”, тобто менше говоритимеш і більше слухатимеш – результат буде значно якіснішим.
Не змушуй. Навіть якщо тобі здається, що так швидше – краще витрачати трохи більше часу на обговорення завдання, ніж зрештою отримати близький до нуля результат.