Категорія: #менеджмент

Сьогодні я хочу поговорити про помилку, якої декілька разів припускався сам, а ще купу разів бачив, як її припускаються інші (ну й розбирався з наслідками).

Це помилка, пов’язана з підвищенням співробітника до позиції, яка йому не потрібна.

Керівники, та й більшість співробітників, чомусь впевнені, що будь-яке підвищення – успіх та нагорода, до якої варто прагнути. А фраза “людина на своєму місці” вважається чимось принизливим, на кшталт “він застряг і не може далі розвиватися”.

Наслідком такої впевненості є ситуації, коли беруть найсильнішого та найдосвідченішого спеца з команди та роблять його керівником відділу. Або ж беруть керівника, який вже збудував чудово працюючий відділ зі згуртованою командою і дати йому розвивати зовсім новий відділ.

Особа, яка приймає таке рішення, думає: ну, якщо він найкращий спеціаліст, то гідний стати начальником інших спеціалістів; а успішний керівник зможе повторити свій досвід із новою командою. І все це, на жаль, найчастіше – помилка.

Фішка в тому, що при підвищенні не враховуються характеристики та вимоги, притаманні новій посаді. А якщо і враховуються, то не порівнюються з характеристиками людини, яку планується підвищити.

Що ми отримаємо у результаті? Керівника, який не виконує плани, не розвиває команду – який незадоволений собою та яким незадоволене керівництво компанії. Як наслідок – його звільнять чи він звільниться сам. Компанія втратить відмінного спеціаліста та ще й керівника відділу. Чистий loose-loose.

Якщо що, я точно пишу це не для того, щоб усі терміново перестали підвищувати співробітників. І не про те, що лінійний спеціаліст не може стати керівником. Я пишу для того, щоб підсвітити проблему та запропонувати варіанти її вирішення та уникнення.

По-перше, перед підвищенням варто виділити кілька маркерних завдань, які потрібно у тестовому вигляді надати співробітнику. Це мають бути завдання, які виявлять його менеджерські позиції – наприклад, аудит внутрішніх процесів або проведення 1х1 з колегами.

По-друге, варто підстелити для всіх соломку. Можна спочатку зазначити, що підвищення – по суті, перехід на нову роботу (адже це не те саме, що перехід з Junior на Senior), а отже, тут буде випробувальний термін. На час випробувального терміну співробітник вже виконуватиме роботу керівника (і отримуватиме відповідні винагороди), але фактично, він та керівництво компанії будуть оцінювати його в цій новій якості.

Після закінчення такого випробувального терміну вже буде зроблено повноцінний оффер з переходом на позицію, або відкат і повернення на минулу позицію, що зробити морально набагато простіше, ніж без такої домовленості.

Якщо уважно підійти до процесу і правильно домовитися, то цілком може вийти win-win (за будь-якого результату).

Думаю ти знаєш, що стратегічна сесія – щорічна (в деяких випадках щопіврічна) зустріч керівництва компанії, на якій обговорюються та розробляються ключові стратегічні напрямки діяльності на майбутнє. 

Зазвичай це розгляд викликів, з якими твоя компанія може стикнутися (або вже стикнулася), визначення цілей, розробку планів для їх досягнення та визначення необхідних ресурсів.

Головну роль в таких сесіях відіграє борд – рада директорів або група С-левел керівників компанії. Борд відповідає за встановлення стратегічного напрямку компанії. Вони повинні активно брати участь в обговоренні та прийнятті стратегічних рішень. Звичайно, вони ж і беруть на себе більшу частину відповідальності за ці рішення.

Якщо ти, або твої підлеглі, планують брати участь у стратегічній сесії, то ці пʼять простих порад будуть тобі дуже корисні:

1. Кожний презентований документ для борда повинен починатися з базової інформації: 

– поточне становище у напрямку, 

– огляд ситуації на ринку, 

– врахування загальних показників, на яких базуються наші прогнози, цілі, стратегія.

Не забувай, що інформація, здавалося б, очевидна для CEO, може бути не такою для інших членів борда, що не беруть участь у щоденному житті компанії.

2. У документах, що включають прогнози, цілі та бюджети, всі припущення та дані в таблицях слід відокремлювати в окремі стовпці. Формули повинні містити тільки посилання на клітинки з даними.

Всі дані повинні бути ідентифіковані та названі. Не допускаються ручні внески та числа невідомого походження.

Наприклад, якщо ти обрав абстрактний коефіцієнт 1.5, у таблиці не можна писати sum(B5:B10)*1.5. Замість цього коефіцієнт слід винести окремо, дати йому назву, додати пояснення та посилатися на цю клітинку.

3. Важливо завжди демонструвати, які зміни відбулися – основні показники, витрати на ФОТ, на контент тощо.

4. У бюджеті на ФОТ слід врахувати:

– поступовий ріст зарплат (наприклад, 3% у другому кварталі, ще 6% у четвертому),

– поступове приєднання нових співробітників,

– статистичне звільнення співробітників.

5. Не плутай та чітко розділяй тактику, стратегію та візію:

Тактика – це план на наступний рік. Це конкретні кроки для досягнення цілей на найближчий рік. В Netpeak ми називаємо це стратегічними завданнями – конкретними задачами з чітким DOD, які ми можемо виконати.

Стратегія – це план на 3-5 років. Це більш загальний план, стратегічно визначає “що і навіщо” ми робимо, як ми прагнемо  зростати. Наприклад, відкриття нового напрямку в певній галузі для диверсифікації.

Ну а візія – це уявлення про те, де компанія повинна бути через дуже великий період часу, скажемо 10 років. Тут дуже великий простір для фантазії, але вона все одно повинна обʼєднувати глобальні цілі та напрямки розвитку. 

Наприклад, “через 10 років компанія має приватний університет, в ній працює 2000 людей, кожен третій бізнес користується нашим програмним забезпеченням”.

Новий (перший) бізнес або окремий проєкт це завжди виклик. Гіпотеза, заснована на гіпотезі, що виникла з інших гіпотез. Великі ризики, великі нерви та постійне відчуття, що ти щось забув, не встиг і зробив неправильно.

Кожен бізнес та проєкт унікальні, але, проте, є прості та банальні правила, які допоможуть трохи прискорити та спростити шлях до першого позитивного результату твоєї роботи.

1. Спочатку знайди свою нішу, а потім розширюй її.

Одна з найбільших помилок, яких припускаються підприємці, полягає в спробі обійти всіх конкурентів в одній і тій же ніші. Ключ до успіху — знайти невелику цільову аудиторію, на яку варто зосередитись, і справді зрозуміти їхні потреби та проблеми. 

Ми часто вважаємо, що чим більше охоплення, тим більше шансів отримати клієнтів. Проте що ширше охоплення, то гірше тебе чують.

Навіть якщо ти не можеш відразу визначити невелику цільову аудиторію, почни дробити її: за статтю, віком, географією (розміром міста, регіоном, країною), мовою, потребами та інтересами. Рано чи пізно ти прийдеш до чіткої, невеликої групи, яка (гіпотетично) виявиться найбільш конверсійною для тебе.

2. Зосередься на наступному кроці, забувши все інше.

Запуск та управління бізнесом може бути напруженим. Завжди є щось нове, що потрібно дізнатися та зробити. Фокусування – ось секрет успіху. 

Декомпозуй цілі та завдання, пріоритезуй їх за важливістю та актуальністю, і зосередься на них по черзі.

До речі, зауважив, що друга порада поспіль у стилі “поділяй та володарюй”?

3. Реінвестуй у свої навички та бізнес.

Підприємцю легко захопитися плодами своєї праці. Хоча важливо відзначати свої успіхи, не менш важливо реінвестувати у свої навички та бізнес. 

Оновлення інструментів або курсів для підвищення кваліфікації в галузі маркетингу або створення контенту може стати переломним моментом для твого бізнесу. Так само як і реінвестування в маркетинг.

4. Ти унікальний.

У світі, де кожен прагне бути схожим на когось іншого, важливо пам’ятати, що ти є унікальним. 

Хоча вчитися в інших і черпати натхнення з успішних прикладів конкурентів дуже важливо, також необхідно зберігати вірність собі. Не бійся робити речі по-своєму навіть якщо це відрізняється від підходів інших людей. 

Саме твоя унікальність дозволить виділитися з натовпу та залучити відданих послідовників.

Постійні читачі в курсі, що вже майже рік, як я відійшов від операційного управління агентством Netpeak і займаюся окремою послугою – консалтингом у сфері діджитал-маркетингу (побудовою команд, налаштуванням процесів, цілями, KPI, системами стимулювання тощо).

Це остання з трьох публікацій, де я розповідаю про найчастіші та типові проблеми та помилки, які зустрічаю у своїх клієнтів. Ну і пораджу шляхи їхнього вирішення.

Отже, після того, як цілі поставлені та вектори їх досягнення сформовані та оформлені в маркетинговий план, настає найцікавіший час – досягати.

Для того, щоб контролювати процес виконання планів, потрібні репорти – звітні документи з основних задач та KPI (які також можуть бути зав’язані на системі стимулювання маркетолога чи всієї команди).

В ідеалі репорти будуються за принципом кролячої нори, тобто з можливістю провалюватися в деталі будь-яких необхідних даних:

1. Ми робимо “верхній” репорт, в якому збираємо тільки найважливіші показники та щомісяця заповнюємо його, порівнюючи факт із планом. 

Такими показниками стають, наприклад: показник конверсії трафіку до заявок, кількість цільових заявок, кількість виграних угод, середній чек першої оплати тощо. 

У самому базовому та зрозумілому вигляді його легко і просто зробити в гугл-таблиці. При необхідності можна додати кольори (фарбувати в червоно-жовтий-зелений залежно від відсотка виконання плану) та графіки, але я зазвичай обходжуся без цього зайвого відволікання уваги.

2. Репорт другого рівня необхідний тоді, коли починаються перші проблеми – показники не досягають планових і ми хочемо побачити, через що це сталося. 

Конверсії показуються в розрізі основних посадкових сторінок, а разом із ними заявки та угоди у розрізі джерел трафіку. 

Окремо варто виводити лінки на виграні угоди із сумою першої оплати (і, за потребою, можна збагачувати це інформацією про, наприклад, послугу, яку продали).

3. Якщо все не йде за руським кораблем, то репорт третього рівня потрібен лише всередині команди для синхрону та самоконтролю. 

Тут ми збираємо внутрішні задачі (які поставили, поки готували маркетинговий план) з планом/фактом як по definition of done, так і по датах старту/завершення. 

Також, у разі роботи з підрядниками (наприклад, з SEO чи контекстної реклами), тут ведуться звіти за результатами їх роботи – порівняння фактично отриманих результатів з тим, що було обіцяно на етапі комерційної пропозиції.

Правильно та системно налаштована робота маркетингу, яку закриває проактивний керівник (маркетинг-директор), для керівництва компанії оцінюється виключно за першим репортом. Але навіть найкрутіший директор з маркетингу ніколи не зможе гарантувати виконання навіть самого неамбіційного плану не тільки керівництву, а навіть самому собі.

Найкращий спосіб перевірити якість твоїх репортів – почати з першого та заглиблюватися в дані до найпростіших базових дій. Чи можна це зробити не піднімаючи листування з колегами, записів у твоєму блокноті та десяти особистих документів? Якщо так, то швидше за все твої репорти працюватимуть.

Тепер перевіряємо гіпотези, стежимо за ринком, вчасно масштабуємо канали, що працюють, і закриваємо неробочі. Все дуже просто (ні).

Постійні читачі в курсі, що вже майже рік, як я відійшов від операційного управління агентством Netpeak і займаюся окремою послугою – консалтингом у сфері діджитал-маркетингу (побудовою команд, налаштуванням процесів, цілями, KPI, системами стимулювання тощо).

У декількох постах я хочу розповісти про найчастіші та типові проблеми та помилки, які зустрічаю у своїх клієнтів. Ну і пораджу шляхи їхнього вирішення.

Після того як ми визначилися з цілями компанії та маркетингу (як раз про це було в першій частині) – можна переходити до формування векторів, якими ми рухатимемося для досягнення цілі.

Я не великий фанат того, що заведено називати маркетинговою стратегією – такого величезного документа з купою картинок та тексту. 

Так зазвичай виходить, що частина документа надто детально розписується (більше, ніж потрібно на цьому етапі), а інша частина, навпаки, надто поверхова. При цьому очевидно, що перший же форс-мажор, помилка у стратегії чи зміни всередині компанії поставлять хрест на цілому секторі скрупульозно розписаної та красиво зверстаної стратегії.

Загалом, я не кажу, що стратегія це погано. Це добре, але не на початку. Тож давай домовмося починати таки з маркетингового плану.

Для мене ідеальний маркетинговий план це гугл-таблиця, в якій прописано:

1. Головна мета 

яка розбита на:

2. Вимірні підцілі

які розділені на:

3. Кілька великих завдань

розкиданих за діаграмою Ганта, за кожним з яких написаний чіткий:

4. Definition of done (тобто “що має бути зроблено, щоб завдання вважалося виконаним”).

У своїй подальшій роботі маркетолог (або команда з маркетингу) бере кожну велику задачу та декомпозує її ще на кілька менших задач. І вже ці маленькі шматочки великих завдань беруться у спринт та виконуються.

Отже, в ідеальному світі робота команди з маркетинг-плану йде каскадно: ми дотримуємося дедлайнів і робимо невеликі задачі, виконуючи тим самим великі (і перевіряючи себе за definition of done).

Сума виконаних великих задач має (за нашим планом) дати результат, прописаний у підцілях. А сукупність досягнутих результатів за підціллю і є наша головна ціль.

На “папері” все це дуже просто, чітко і зрозуміло, але за фактом на нашому шляху з’являється безліч незапланованих проблем (від відключення світла через рашистську ракету до хвороб, банальних помилок планування або дизайнера, що звільнився, через що ми не можемо швидко зібрати потрібні лендінги).

Для того, щоб мінімізувати ризики невиконання плану, потрібні репорти (про них у наступній серії), регулярні перевірки досягнутих KPI та балансування плану раз на (наприклад) квартал.

Щоб ще трохи знизити градус оптимізму скажу, що в плані все упирається, в тому числі й у те, наскільки багато у нас історичних даних (в CRM та аналітиці), чи є у нас дані щодо конкурентів, попиту, сезонності тощо.

Якщо все є – супер. Якщо чогось немає, то вже не так супер. Озброюємося інструментами аналітики, займаємося промисловим шпигунством, а ще знайомимося та спілкуємося з маркетологами інших компаній – часто люди не проти поділитися своїми кейсами.

Цілком нормально, коли маркетинговий план включає кілька місяців досліджень і тестування гіпотез – тільки для того, щоб визначити інструменти що працюють та не працюють, й заощадити гроші в майбутньому.

Постійні читачі в курсі, що вже майже рік, як я відійшов від операційного управління агентством Netpeak і займаюся окремою послугою – консалтингом у сфері діджитал-маркетингу (побудовою команд, налаштуванням процесів, цілями, KPI, системами стимулювання тощо).

У цьому та кількох наступних постах я хочу розповісти про найчастіші та типові проблеми та помилки, які зустрічаю у своїх клієнтів. Ну і пораджу шляхи їхнього вирішення.

Щоб зрозуміти, чи працює маркетинг у твоїй компанії, добре він працює чи погано, та й взагалі для чого він тобі потрібний – необхідно сформувати цілі.

Така ціль на найближчий рік – мастхев для будь-якого бізнесу. Вона має бути вимірна та зрозуміла. Хороші приклади цілей – вийти на оборот Х мільйонів, заробити Y чистими грошима, отримати стільки-то нових клієнтів тощо.

Коли компанії не один рік і аналітика разом із CRM коректно налаштована та ведеться, то вимірні цілі ставити легше, бо ми виставляємо їх як зростання рік до року.

Коли нічого немає, то і ціль ставиться трохи навмання – вона має бути амбітною, але при цьому адекватною.

Наступний крок – визначити вплив маркетингу на зростання кількості клієнтів/заявок/грошей. І тут також можливі варіанти – є компанії, у яких 100% нових грошей генерує маркетинг, а є такі, що тільки хочуть до цього прийти.

Думаю, тут вже зрозуміло, що відбувається далі. Залежно від відсотка впливу ми вважаємо за ціль маркетингу відсоток від загальної цілі компанії.

Припустимо, наша мета – вийти на певний оборот. Знаючи LT наших клієнтів і розуміючи середній чек, можна легко порахувати, скільки нових клієнтів із цим середнім чеком потрібно отримати за рік, щоб досягти поставленої цілі.

Знаючи конверсії під час переходу клієнтів по воронці вже без проблем можна порахувати необхідну кількість заявок. А маючи дані щодо сезонності – розділити річну ціль по місяцях.

Додам тільки, що ставити ціль на рік (і більше до неї не повертатися) можуть собі дозволити компанії, які працюють за таким процесом років п’ять. Для решти я рекомендую починати з перегляду та коригування цілей на мікростратсесіях раз на квартал, а через рік – раз на два квартали.

“Що рекомендуєш почитати з менеджменту?” – Топ-питання, на яке мені зазвичай складно відповісти. Книги іноді сприймаються як універсальні пігулки – такі мануали, якими намагаються будувати бізнес.

Але універсальних пігулок не існує. У книгах (як і постах на цьому каналі) потрібно шукати методології, збирати ідеї та інсайти, комбінувати це, тестувати та адаптувати під свій бізнес.

Сьогодні я розповім тобі про кілька перевірених часом і досвідом книг, які дійсно рекомендую прочитати. Вони можуть допомогти навчитися виявляти проблеми, ставити цілі, підбирати виконавців, збирати команду управлінців та рухати свій бізнес уперед.

1. Eliyahu M. Goldratt: The Goal

Голдратт – автор “теорії обмежень” в менеджменті, яка має на увазі визначення та керівництво ключовими точками. Його термінологія дозволяє глянути на відомі проблеми з іншого ракурсу.

Основна ідея: відокремлення пріоритетних завдань та фокусування на головних цілях.

2. Geoff Smart and Randy Street: Who

У книзі розповідається про методологію ефективного найму і для опису кращих працівників запроваджується термін “А-гравці“. Це допоможе зрозуміти, наскільки важливим є пошук підходящих співробітників з точки зору професійних якостей, а не особистих переваг і психологічних оцінок.

Рекомендації ґрунтуються на численних дослідженнях успішних компаній та інтерв’ю з іменитими керівниками.

Основна ідея: відповідь на запитання “хто виконавець?”

3. Dan Ariely: The Upside of Irrationality

Книга вчить використовувати ірраціональні вчинки на благо бізнесу та особистого життя. Показує, як із нелогічної поведінки людини можна отримати вигоду. Порушуються питання мотивації, адаптації до труднощів та опрацювання особистих образ.

Основна ідея: оцінити свою поведінку з іншого погляду та менше дратуватися через вчинки інших людей.

4. Dan Kennedy: No B.S. Ruthless Management of People and Profits

Ця книга для управлінців, які зловживають порозумінням та добротою в управлінні персоналом. Колеги та підлеглі можуть користуватися твоєю «м’якотілістю» і поводитися безладно, знижуючи продуктивність.

Менеджер має вміти вибудовувати особисті межі, звільняти неефективний персонал. Вибагливість – необхідна якість професійного управлінця.

Основна ідея: бізнес це боротьба, тут немає місця сентиментам та емоціям. Став на чільне місце здоровий розрахунок, логіку та усвідомлення того, що рано чи пізно все зашкутильгають. Навіть ти.

5. Ichak Adizes: The Ideal Executive: Why You Cannot Be One and What to Do About It, A New Paradigm for Management

Адизес вважає, що з ефективного управління людині потрібно мати набір якостей, багато з яких протилежні одне одному. Тож ідеального начальника не існує у природі.

Для досягнення успіху компанії потрібна управлінська ланка, що складається з менеджерів із взаємодоповнювальними стилями управління.

Основна ідея: навчитися терпимості до людей з різними якостями та гармонійного співіснування у команді.

Бонусом порекомендую ще Lee Kuan Yew: від Third World to First. The Singapore Story 1965-2000.

Колишній прем’єр-міністр розповідає, як йому вдалося впоратися з багатьма внутрішніми проблемами, щоби Сінгапур став розвиненою країною з високим рівнем життя. Секрет у безперервному навчанні, застосуванні та адаптації безлічі теорій.

Керувати країною набагато складніше, ніж будь-яким бізнесом, але книга безумовно буде корисною, якщо ти прагнеш самовдосконалення.

Головне, пам’ятай – у всьому треба керуватися здоровим глуздом.

Давай поговоримо про те, що здатне знищити найбільш скрупульозно складені річні плани та помножити на нуль усі зусилля твоїх найдосвідченіших колег на стратегічній сесії.

В ідеальному світі всі завдання розвитку бізнесу підпорядковуються зрозумілому (і невеликому) списку цілей. Це може бути зростання обороту чи чистого прибутку, вихід на новий ринок чи впізнаваність бренду.

У будь-якому випадку великі цілі декомпозуються на підцілі – вимірні та зрозумілі “великі завдання”, які, своєю чергою, розбиваються на безліч інших завдань.

Вже ці невеликі завдання пріоритезуються, закріплюються за відповідальними і розподіляються по департаментах.

Так от, достатньо тобі сформувати лише кілька завдань, факт виконання яких не є чітко описаним – і вся система сиплеться як картковий будиночок.

Ти можеш поставити завдання “написати та опублікувати 10 статей”, а можеш написати “у кожній статті активне посилання на наш сайт і майданчик для публікації з трафіком за similarweb не менше 500 тисяч уніків на місяць”.

Відчуваєш різницю? Розумієш, як просто виконавцю донести, що він правильно трактував завдання в першому випадку, хоча позитивного результату це не дасть?

Для того, щоб таке не відбувалося, придуманий DOD (definition of done) – чіткий, місткий та короткий опис наприкінці кожного завдання, яке відповідає на питання “що має бути зроблено, щоб вважати завдання виконаним”.

Завдання може називатися “викотити новий сайт”, але у DOD у тебе має бути прописано: “падіння трафіку після релізу немає або воно компенсоване за 3 місяці, оцінка Google Pagespeed покращилася на Х%, коефіцієнт конверсії збільшився на Y%”.

Уникай трактувань, став завдання з чітко сформульованим очікуваним результатом навіть тоді, коли здається, що вимірювати там нічого. Це спростить життя не лише бізнесу, тобі та твоїм командам, а й дозволить заощадити купу часу, спрямувавши його в корисне русло.

Пам’ятаєш, коли ти востаннє втомлювався? Гаразд, смішно, згоден. А пам’ятаєш, коли ти востаннє був справді відпочив?

Існує глобальна впевненість у тому, що тижнева відпустка – чудова профілактика вигоряння та чарівний інструмент для перезавантаження. Сьогодні я розповім тобі, чому це не так.

New York Times у своєму дослідженні пишуть, що так виходить: половина людей цей тиждень не вважає відпусткою і перевіряє робочі месенджери, а друга половина – не перевіряє і вигоряє ще сильніше, коли повертається в робочий процес і бачить вдвічі більше нових завдань. Впізнав себе?

Вимушений перехід тієї частини IT-сектору, яка все ще працювала в офісах, на віддалення (на початку через пандемію, а потім через війну), остаточно стерла межу між особистим та професійним життям. Відпочивати та перезавантажуватись стало ще важче, якщо взагалі можливо.

А якщо додати до цього невпевненість у завтрашньому дні, жах від того, що відбувається навколо, страх за близьких, тяжкість вимушеного переїзду та інші принади, які додали “визволителі” – ситуація стала справді катастрофічною.

На початку нам стає соромно від того, що ми втомлюємось на роботі – ми ж не на заводі та тим більше не в окопах під обстрілами. А ухвалення рішення про звільнення (або саббатикл) змушує почуватися невдахою – не витримав тиску, не зміг впоратися зі стресом.

Здавалося б, цього достатньо, але ні.

Пандемія і війна посилили ситуацію в компаніях – завдань стало більше (ринок сильно змінився), а людей менше (вимушені скорочення, які торкнулися практично кожного бізнесу).

Будь-яка проблема, яка з приватного переходить багато до чого, стає загальною проблемою. Емоційний стан команди, повальне вигоряння, стрес та депресія впливають на бізнес часом сильніше, ніж зовнішні чинники. Все-таки для переважної більшості компаній люди – основне надбання та цінність.

І ось компанії вводять різні розв’язання проблеми:

– великий ритейл влаштовує тижневі вихідні перед великими святами (і, відповідно, великими навантаженнями);

– компанії кілька разів на рік проводять оплачуваний “фестиваль”: тиждень відпочинку та свято на відкритому повітрі на довершення;

– вводять заборони на зустрічі у певний робочий час;

– вигадують “п’ятниці без Zoom” та “вихідні без листів”;

– купують корпоративні підписки на додатки для медитації.

Ми в Netpeak у довоєнні часи вирішували проблему перенавантаження спеціалістів найму великої кількості інтернів та джуніорів, на яких делегувалася частина роботи. А колись у відділі маркетингу я запроваджував заборони на читання робочої пошти та месенджерів у першій половині дня.

Але глобальна проблема не вирішується. Не можна масовою дією вирішити багато приватних проблем.

Тож (як і завжди) твій порятунок – твоє ж особисте завдання. Допомога твоєї компанії лише приємний бонус. А про саме вигоряння я вже розповідав (аж у трьох постах), і про те, як його визначити, і що з ним робити.

Якщо тижнева відпустка тобі – не відпочинок, то скажи про це чесно. Насамперед собі, а в другу – своєму керівнику.

Потрібно щось змінювати, і не завжди зміна роботи – це останнє у списку. Ну а зміни запускати потрібно тобі, не потрібно чекати поки їх тобі хтось організує.

Завжди думав, що операційна система займає дуже багато мого часу, але варто було з неї вийти й зайнятися консультаціями, як виявилося, що раніше якраз було дуже багато. Загалом, це я так виправдовуюсь за двотижневу паузу.

А сьогодні знову хочу повернутися до теми радикальної відвертості, оскільки проблематика зворотного зв’язку від керівника (безпосередньо з нею пов’язана) – дуже гостра в компаніях, що зростають.

Якщо з похвалою зрозуміло, то з критикою у багатьох керівників виникають проблеми. Постає питання, що тут складного? Коли співробітник лажає – начальник має вказати на це. Але так буває вкрай рідко.

Коли ти знаєш, що керівнику не начхати на тебе, що він зацікавлений у тобі не тільки як у співробітнику, а і як в особистості – критика сприймається легше. Тут і криється основна частина проблеми – коли ситуація протилежна, то критика сприймається зовсім інакше.

А ще керівникам дуже часто здається, що критикувати працівників не можна. Це емоційно складно, та й будь-який фідбек (крім позитивного) видається неввічливим. А робота начальника в тому і полягає, щоб і про лажі, і про успіхи говорити з рівною прямотою.

Одним з найважливіших правил радикальної відвертості є обов’язкове особисте звернення: якщо критика – то віч-на-віч, якщо похвала – то публічно.

Щоб досягти такого підходу, доведеться забути про меседж, який втовкмачується нам з дитинства: “якщо не можеш сказати нічого хорошого, краще помовчи”.

На жаль, більшість помилок керівництва можна віднести до категорії згубного співчуття – намагаючись не образити одного співробітника, не критикуючи його, менеджер шкодить тим, хто виконує свою роботу добре.

Для колообігу відвертого фідбеку всередині команди потрібно створити правильну обставину:

1. Заохочуй фідбек. Нагадуй, що чекаєш на зворотний зв’язок від колег, питай, чи отримували вони фібдеки один від одного. Зроби це обов’язковою частиною робочих процесів.

2. Виключи можливість розмов за спиною. Керівнику потрібно уникати ролі посередника між двома сторонами, що конфліктують – краще наполягти, щоб спочатку обговорили свою проблему друг з одним. Варто втручатися лише якщо проблема не вирішується.

3. Зроби так, щоби сказати правду було простіше. Якщо ти керуєш менеджерами, донеси до всіх підлеглих, що вони можуть критикувати свого менеджера (і що його ніхто за це не звільнить):

– Повідом менеджерів, що збираєшся зустрітися з їхніми командами. Дай їм час звикнути до цієї думки та поясни, що мета зустрічі – допомогти їм покращити їхню роботу. Потім поясни те саме підлеглим.

– Особисто веди записи під час обговорення, обов’язково повідом, що відразу після закінчення зустрічі покажеш документ їхньому керівнику без будь-яких правок. 

– Щоб зустріч не перетворилася на з’ясування стосунків, попроси співробітників виділити лише основні проблеми.

– Потім поговори з менеджером, запропонуй конкретні способи розв’язання проблеми. Через деякий час переконайся, що він виконує свої обіцянки.

Ми часто забуваємо хвалити, але продуктивно критикувати забуваємо, як не дивно, ще частіше. Хоча це незручно, виводить із зони комфорту і витрачає наш ресурс – радикальна відвертість та критика потрібна і вона ефективна.