Категорія: #менеджмент

Постійні читачі в курсі, що вже майже рік, як я відійшов від операційного управління агентством Netpeak і займаюся окремою послугою – консалтингом у сфері діджитал-маркетингу (побудовою команд, налаштуванням процесів, цілями, KPI, системами стимулювання тощо).

Це остання з трьох публікацій, де я розповідаю про найчастіші та типові проблеми та помилки, які зустрічаю у своїх клієнтів. Ну і пораджу шляхи їхнього вирішення.

Отже, після того, як цілі поставлені та вектори їх досягнення сформовані та оформлені в маркетинговий план, настає найцікавіший час – досягати.

Для того, щоб контролювати процес виконання планів, потрібні репорти – звітні документи з основних задач та KPI (які також можуть бути зав’язані на системі стимулювання маркетолога чи всієї команди).

В ідеалі репорти будуються за принципом кролячої нори, тобто з можливістю провалюватися в деталі будь-яких необхідних даних:

1. Ми робимо “верхній” репорт, в якому збираємо тільки найважливіші показники та щомісяця заповнюємо його, порівнюючи факт із планом. 

Такими показниками стають, наприклад: показник конверсії трафіку до заявок, кількість цільових заявок, кількість виграних угод, середній чек першої оплати тощо. 

У самому базовому та зрозумілому вигляді його легко і просто зробити в гугл-таблиці. При необхідності можна додати кольори (фарбувати в червоно-жовтий-зелений залежно від відсотка виконання плану) та графіки, але я зазвичай обходжуся без цього зайвого відволікання уваги.

2. Репорт другого рівня необхідний тоді, коли починаються перші проблеми – показники не досягають планових і ми хочемо побачити, через що це сталося. 

Конверсії показуються в розрізі основних посадкових сторінок, а разом із ними заявки та угоди у розрізі джерел трафіку. 

Окремо варто виводити лінки на виграні угоди із сумою першої оплати (і, за потребою, можна збагачувати це інформацією про, наприклад, послугу, яку продали).

3. Якщо все не йде за руським кораблем, то репорт третього рівня потрібен лише всередині команди для синхрону та самоконтролю. 

Тут ми збираємо внутрішні задачі (які поставили, поки готували маркетинговий план) з планом/фактом як по definition of done, так і по датах старту/завершення. 

Також, у разі роботи з підрядниками (наприклад, з SEO чи контекстної реклами), тут ведуться звіти за результатами їх роботи – порівняння фактично отриманих результатів з тим, що було обіцяно на етапі комерційної пропозиції.

Правильно та системно налаштована робота маркетингу, яку закриває проактивний керівник (маркетинг-директор), для керівництва компанії оцінюється виключно за першим репортом. Але навіть найкрутіший директор з маркетингу ніколи не зможе гарантувати виконання навіть самого неамбіційного плану не тільки керівництву, а навіть самому собі.

Найкращий спосіб перевірити якість твоїх репортів – почати з першого та заглиблюватися в дані до найпростіших базових дій. Чи можна це зробити не піднімаючи листування з колегами, записів у твоєму блокноті та десяти особистих документів? Якщо так, то швидше за все твої репорти працюватимуть.

Тепер перевіряємо гіпотези, стежимо за ринком, вчасно масштабуємо канали, що працюють, і закриваємо неробочі. Все дуже просто (ні).

Постійні читачі в курсі, що вже майже рік, як я відійшов від операційного управління агентством Netpeak і займаюся окремою послугою – консалтингом у сфері діджитал-маркетингу (побудовою команд, налаштуванням процесів, цілями, KPI, системами стимулювання тощо).

У декількох постах я хочу розповісти про найчастіші та типові проблеми та помилки, які зустрічаю у своїх клієнтів. Ну і пораджу шляхи їхнього вирішення.

Після того як ми визначилися з цілями компанії та маркетингу (як раз про це було в першій частині) – можна переходити до формування векторів, якими ми рухатимемося для досягнення цілі.

Я не великий фанат того, що заведено називати маркетинговою стратегією – такого величезного документа з купою картинок та тексту. 

Так зазвичай виходить, що частина документа надто детально розписується (більше, ніж потрібно на цьому етапі), а інша частина, навпаки, надто поверхова. При цьому очевидно, що перший же форс-мажор, помилка у стратегії чи зміни всередині компанії поставлять хрест на цілому секторі скрупульозно розписаної та красиво зверстаної стратегії.

Загалом, я не кажу, що стратегія це погано. Це добре, але не на початку. Тож давай домовмося починати таки з маркетингового плану.

Для мене ідеальний маркетинговий план це гугл-таблиця, в якій прописано:

1. Головна мета 

яка розбита на:

2. Вимірні підцілі

які розділені на:

3. Кілька великих завдань

розкиданих за діаграмою Ганта, за кожним з яких написаний чіткий:

4. Definition of done (тобто “що має бути зроблено, щоб завдання вважалося виконаним”).

У своїй подальшій роботі маркетолог (або команда з маркетингу) бере кожну велику задачу та декомпозує її ще на кілька менших задач. І вже ці маленькі шматочки великих завдань беруться у спринт та виконуються.

Отже, в ідеальному світі робота команди з маркетинг-плану йде каскадно: ми дотримуємося дедлайнів і робимо невеликі задачі, виконуючи тим самим великі (і перевіряючи себе за definition of done).

Сума виконаних великих задач має (за нашим планом) дати результат, прописаний у підцілях. А сукупність досягнутих результатів за підціллю і є наша головна ціль.

На “папері” все це дуже просто, чітко і зрозуміло, але за фактом на нашому шляху з’являється безліч незапланованих проблем (від відключення світла через рашистську ракету до хвороб, банальних помилок планування або дизайнера, що звільнився, через що ми не можемо швидко зібрати потрібні лендінги).

Для того, щоб мінімізувати ризики невиконання плану, потрібні репорти (про них у наступній серії), регулярні перевірки досягнутих KPI та балансування плану раз на (наприклад) квартал.

Щоб ще трохи знизити градус оптимізму скажу, що в плані все упирається, в тому числі й у те, наскільки багато у нас історичних даних (в CRM та аналітиці), чи є у нас дані щодо конкурентів, попиту, сезонності тощо.

Якщо все є – супер. Якщо чогось немає, то вже не так супер. Озброюємося інструментами аналітики, займаємося промисловим шпигунством, а ще знайомимося та спілкуємося з маркетологами інших компаній – часто люди не проти поділитися своїми кейсами.

Цілком нормально, коли маркетинговий план включає кілька місяців досліджень і тестування гіпотез – тільки для того, щоб визначити інструменти що працюють та не працюють, й заощадити гроші в майбутньому.

Постійні читачі в курсі, що вже майже рік, як я відійшов від операційного управління агентством Netpeak і займаюся окремою послугою – консалтингом у сфері діджитал-маркетингу (побудовою команд, налаштуванням процесів, цілями, KPI, системами стимулювання тощо).

У цьому та кількох наступних постах я хочу розповісти про найчастіші та типові проблеми та помилки, які зустрічаю у своїх клієнтів. Ну і пораджу шляхи їхнього вирішення.

Щоб зрозуміти, чи працює маркетинг у твоїй компанії, добре він працює чи погано, та й взагалі для чого він тобі потрібний – необхідно сформувати цілі.

Така ціль на найближчий рік – мастхев для будь-якого бізнесу. Вона має бути вимірна та зрозуміла. Хороші приклади цілей – вийти на оборот Х мільйонів, заробити Y чистими грошима, отримати стільки-то нових клієнтів тощо.

Коли компанії не один рік і аналітика разом із CRM коректно налаштована та ведеться, то вимірні цілі ставити легше, бо ми виставляємо їх як зростання рік до року.

Коли нічого немає, то і ціль ставиться трохи навмання – вона має бути амбітною, але при цьому адекватною.

Наступний крок – визначити вплив маркетингу на зростання кількості клієнтів/заявок/грошей. І тут також можливі варіанти – є компанії, у яких 100% нових грошей генерує маркетинг, а є такі, що тільки хочуть до цього прийти.

Думаю, тут вже зрозуміло, що відбувається далі. Залежно від відсотка впливу ми вважаємо за ціль маркетингу відсоток від загальної цілі компанії.

Припустимо, наша мета – вийти на певний оборот. Знаючи LT наших клієнтів і розуміючи середній чек, можна легко порахувати, скільки нових клієнтів із цим середнім чеком потрібно отримати за рік, щоб досягти поставленої цілі.

Знаючи конверсії під час переходу клієнтів по воронці вже без проблем можна порахувати необхідну кількість заявок. А маючи дані щодо сезонності – розділити річну ціль по місяцях.

Додам тільки, що ставити ціль на рік (і більше до неї не повертатися) можуть собі дозволити компанії, які працюють за таким процесом років п’ять. Для решти я рекомендую починати з перегляду та коригування цілей на мікростратсесіях раз на квартал, а через рік – раз на два квартали.

“Що рекомендуєш почитати з менеджменту?” – Топ-питання, на яке мені зазвичай складно відповісти. Книги іноді сприймаються як універсальні пігулки – такі мануали, якими намагаються будувати бізнес.

Але універсальних пігулок не існує. У книгах (як і постах на цьому каналі) потрібно шукати методології, збирати ідеї та інсайти, комбінувати це, тестувати та адаптувати під свій бізнес.

Сьогодні я розповім тобі про кілька перевірених часом і досвідом книг, які дійсно рекомендую прочитати. Вони можуть допомогти навчитися виявляти проблеми, ставити цілі, підбирати виконавців, збирати команду управлінців та рухати свій бізнес уперед.

1. Eliyahu M. Goldratt: The Goal

Голдратт – автор “теорії обмежень” в менеджменті, яка має на увазі визначення та керівництво ключовими точками. Його термінологія дозволяє глянути на відомі проблеми з іншого ракурсу.

Основна ідея: відокремлення пріоритетних завдань та фокусування на головних цілях.

2. Geoff Smart and Randy Street: Who

У книзі розповідається про методологію ефективного найму і для опису кращих працівників запроваджується термін “А-гравці“. Це допоможе зрозуміти, наскільки важливим є пошук підходящих співробітників з точки зору професійних якостей, а не особистих переваг і психологічних оцінок.

Рекомендації ґрунтуються на численних дослідженнях успішних компаній та інтерв’ю з іменитими керівниками.

Основна ідея: відповідь на запитання “хто виконавець?”

3. Dan Ariely: The Upside of Irrationality

Книга вчить використовувати ірраціональні вчинки на благо бізнесу та особистого життя. Показує, як із нелогічної поведінки людини можна отримати вигоду. Порушуються питання мотивації, адаптації до труднощів та опрацювання особистих образ.

Основна ідея: оцінити свою поведінку з іншого погляду та менше дратуватися через вчинки інших людей.

4. Dan Kennedy: No B.S. Ruthless Management of People and Profits

Ця книга для управлінців, які зловживають порозумінням та добротою в управлінні персоналом. Колеги та підлеглі можуть користуватися твоєю «м’якотілістю» і поводитися безладно, знижуючи продуктивність.

Менеджер має вміти вибудовувати особисті межі, звільняти неефективний персонал. Вибагливість – необхідна якість професійного управлінця.

Основна ідея: бізнес це боротьба, тут немає місця сентиментам та емоціям. Став на чільне місце здоровий розрахунок, логіку та усвідомлення того, що рано чи пізно все зашкутильгають. Навіть ти.

5. Ichak Adizes: The Ideal Executive: Why You Cannot Be One and What to Do About It, A New Paradigm for Management

Адизес вважає, що з ефективного управління людині потрібно мати набір якостей, багато з яких протилежні одне одному. Тож ідеального начальника не існує у природі.

Для досягнення успіху компанії потрібна управлінська ланка, що складається з менеджерів із взаємодоповнювальними стилями управління.

Основна ідея: навчитися терпимості до людей з різними якостями та гармонійного співіснування у команді.

Бонусом порекомендую ще Lee Kuan Yew: від Third World to First. The Singapore Story 1965-2000.

Колишній прем’єр-міністр розповідає, як йому вдалося впоратися з багатьма внутрішніми проблемами, щоби Сінгапур став розвиненою країною з високим рівнем життя. Секрет у безперервному навчанні, застосуванні та адаптації безлічі теорій.

Керувати країною набагато складніше, ніж будь-яким бізнесом, але книга безумовно буде корисною, якщо ти прагнеш самовдосконалення.

Головне, пам’ятай – у всьому треба керуватися здоровим глуздом.

Давай поговоримо про те, що здатне знищити найбільш скрупульозно складені річні плани та помножити на нуль усі зусилля твоїх найдосвідченіших колег на стратегічній сесії.

В ідеальному світі всі завдання розвитку бізнесу підпорядковуються зрозумілому (і невеликому) списку цілей. Це може бути зростання обороту чи чистого прибутку, вихід на новий ринок чи впізнаваність бренду.

У будь-якому випадку великі цілі декомпозуються на підцілі – вимірні та зрозумілі “великі завдання”, які, своєю чергою, розбиваються на безліч інших завдань.

Вже ці невеликі завдання пріоритезуються, закріплюються за відповідальними і розподіляються по департаментах.

Так от, достатньо тобі сформувати лише кілька завдань, факт виконання яких не є чітко описаним – і вся система сиплеться як картковий будиночок.

Ти можеш поставити завдання “написати та опублікувати 10 статей”, а можеш написати “у кожній статті активне посилання на наш сайт і майданчик для публікації з трафіком за similarweb не менше 500 тисяч уніків на місяць”.

Відчуваєш різницю? Розумієш, як просто виконавцю донести, що він правильно трактував завдання в першому випадку, хоча позитивного результату це не дасть?

Для того, щоб таке не відбувалося, придуманий DOD (definition of done) – чіткий, місткий та короткий опис наприкінці кожного завдання, яке відповідає на питання “що має бути зроблено, щоб вважати завдання виконаним”.

Завдання може називатися “викотити новий сайт”, але у DOD у тебе має бути прописано: “падіння трафіку після релізу немає або воно компенсоване за 3 місяці, оцінка Google Pagespeed покращилася на Х%, коефіцієнт конверсії збільшився на Y%”.

Уникай трактувань, став завдання з чітко сформульованим очікуваним результатом навіть тоді, коли здається, що вимірювати там нічого. Це спростить життя не лише бізнесу, тобі та твоїм командам, а й дозволить заощадити купу часу, спрямувавши його в корисне русло.

Пам’ятаєш, коли ти востаннє втомлювався? Гаразд, смішно, згоден. А пам’ятаєш, коли ти востаннє був справді відпочив?

Існує глобальна впевненість у тому, що тижнева відпустка – чудова профілактика вигоряння та чарівний інструмент для перезавантаження. Сьогодні я розповім тобі, чому це не так.

New York Times у своєму дослідженні пишуть, що так виходить: половина людей цей тиждень не вважає відпусткою і перевіряє робочі месенджери, а друга половина – не перевіряє і вигоряє ще сильніше, коли повертається в робочий процес і бачить вдвічі більше нових завдань. Впізнав себе?

Вимушений перехід тієї частини IT-сектору, яка все ще працювала в офісах, на віддалення (на початку через пандемію, а потім через війну), остаточно стерла межу між особистим та професійним життям. Відпочивати та перезавантажуватись стало ще важче, якщо взагалі можливо.

А якщо додати до цього невпевненість у завтрашньому дні, жах від того, що відбувається навколо, страх за близьких, тяжкість вимушеного переїзду та інші принади, які додали “визволителі” – ситуація стала справді катастрофічною.

На початку нам стає соромно від того, що ми втомлюємось на роботі – ми ж не на заводі та тим більше не в окопах під обстрілами. А ухвалення рішення про звільнення (або саббатикл) змушує почуватися невдахою – не витримав тиску, не зміг впоратися зі стресом.

Здавалося б, цього достатньо, але ні.

Пандемія і війна посилили ситуацію в компаніях – завдань стало більше (ринок сильно змінився), а людей менше (вимушені скорочення, які торкнулися практично кожного бізнесу).

Будь-яка проблема, яка з приватного переходить багато до чого, стає загальною проблемою. Емоційний стан команди, повальне вигоряння, стрес та депресія впливають на бізнес часом сильніше, ніж зовнішні чинники. Все-таки для переважної більшості компаній люди – основне надбання та цінність.

І ось компанії вводять різні розв’язання проблеми:

– великий ритейл влаштовує тижневі вихідні перед великими святами (і, відповідно, великими навантаженнями);

– компанії кілька разів на рік проводять оплачуваний “фестиваль”: тиждень відпочинку та свято на відкритому повітрі на довершення;

– вводять заборони на зустрічі у певний робочий час;

– вигадують “п’ятниці без Zoom” та “вихідні без листів”;

– купують корпоративні підписки на додатки для медитації.

Ми в Netpeak у довоєнні часи вирішували проблему перенавантаження спеціалістів найму великої кількості інтернів та джуніорів, на яких делегувалася частина роботи. А колись у відділі маркетингу я запроваджував заборони на читання робочої пошти та месенджерів у першій половині дня.

Але глобальна проблема не вирішується. Не можна масовою дією вирішити багато приватних проблем.

Тож (як і завжди) твій порятунок – твоє ж особисте завдання. Допомога твоєї компанії лише приємний бонус. А про саме вигоряння я вже розповідав (аж у трьох постах), і про те, як його визначити, і що з ним робити.

Якщо тижнева відпустка тобі – не відпочинок, то скажи про це чесно. Насамперед собі, а в другу – своєму керівнику.

Потрібно щось змінювати, і не завжди зміна роботи – це останнє у списку. Ну а зміни запускати потрібно тобі, не потрібно чекати поки їх тобі хтось організує.

Завжди думав, що операційна система займає дуже багато мого часу, але варто було з неї вийти й зайнятися консультаціями, як виявилося, що раніше якраз було дуже багато. Загалом, це я так виправдовуюсь за двотижневу паузу.

А сьогодні знову хочу повернутися до теми радикальної відвертості, оскільки проблематика зворотного зв’язку від керівника (безпосередньо з нею пов’язана) – дуже гостра в компаніях, що зростають.

Якщо з похвалою зрозуміло, то з критикою у багатьох керівників виникають проблеми. Постає питання, що тут складного? Коли співробітник лажає – начальник має вказати на це. Але так буває вкрай рідко.

Коли ти знаєш, що керівнику не начхати на тебе, що він зацікавлений у тобі не тільки як у співробітнику, а і як в особистості – критика сприймається легше. Тут і криється основна частина проблеми – коли ситуація протилежна, то критика сприймається зовсім інакше.

А ще керівникам дуже часто здається, що критикувати працівників не можна. Це емоційно складно, та й будь-який фідбек (крім позитивного) видається неввічливим. А робота начальника в тому і полягає, щоб і про лажі, і про успіхи говорити з рівною прямотою.

Одним з найважливіших правил радикальної відвертості є обов’язкове особисте звернення: якщо критика – то віч-на-віч, якщо похвала – то публічно.

Щоб досягти такого підходу, доведеться забути про меседж, який втовкмачується нам з дитинства: “якщо не можеш сказати нічого хорошого, краще помовчи”.

На жаль, більшість помилок керівництва можна віднести до категорії згубного співчуття – намагаючись не образити одного співробітника, не критикуючи його, менеджер шкодить тим, хто виконує свою роботу добре.

Для колообігу відвертого фідбеку всередині команди потрібно створити правильну обставину:

1. Заохочуй фідбек. Нагадуй, що чекаєш на зворотний зв’язок від колег, питай, чи отримували вони фібдеки один від одного. Зроби це обов’язковою частиною робочих процесів.

2. Виключи можливість розмов за спиною. Керівнику потрібно уникати ролі посередника між двома сторонами, що конфліктують – краще наполягти, щоб спочатку обговорили свою проблему друг з одним. Варто втручатися лише якщо проблема не вирішується.

3. Зроби так, щоби сказати правду було простіше. Якщо ти керуєш менеджерами, донеси до всіх підлеглих, що вони можуть критикувати свого менеджера (і що його ніхто за це не звільнить):

– Повідом менеджерів, що збираєшся зустрітися з їхніми командами. Дай їм час звикнути до цієї думки та поясни, що мета зустрічі – допомогти їм покращити їхню роботу. Потім поясни те саме підлеглим.

– Особисто веди записи під час обговорення, обов’язково повідом, що відразу після закінчення зустрічі покажеш документ їхньому керівнику без будь-яких правок. 

– Щоб зустріч не перетворилася на з’ясування стосунків, попроси співробітників виділити лише основні проблеми.

– Потім поговори з менеджером, запропонуй конкретні способи розв’язання проблеми. Через деякий час переконайся, що він виконує свої обіцянки.

Ми часто забуваємо хвалити, але продуктивно критикувати забуваємо, як не дивно, ще частіше. Хоча це незручно, виводить із зони комфорту і витрачає наш ресурс – радикальна відвертість та критика потрібна і вона ефективна.

Швидше за все ти знаєш, що термін “червоний океан” (він же “кривавий океан”) – сукупна назва всіх існуючих сьогодні галузей. Тобто це ринковий простір, де компанії намагаються перевершити своїх конкурентів та захопити велику частку існуючого ринку.

У кривавому океані чудово живуть кити та акули, але молодій рибці вирости там і не бути з’їденою за лічені місяці – вкрай складно.

Щоб створити противагу та описати “все інше, крім усього існуючого”, був придуманий блакитний океан.

Це зона, де немає конкурентів. А немає їх, оскільки й самого ринкового простору ще немає – його поки що ніхто не вигадав, а значить ніхто не зайняв і не конкурує там.

У більш звичних нам масштабах це не обов’язково має бути прямо новий індустріальний сектор, це може бути незвичайно запакована послуга або продукт, який раніше ніхто не здогадався продавати саме так і тим покупцям.

Є два цікаві фреймворки, які можуть допомогти дослідити та зайняти цей чарівний блакитний океан.

Перший: три tiers of noncustomers.

Його ідея полягає в тому, щоб шукати клієнтів у трьох площинах навколо своєї індустрії:
1. Soon-to-be: клієнти, які вже періодично роблять покупки з нашої галузі, але роблять це лише за потребою та подумки не є клієнтами галузі.
2. Refusing: люди, які відмовляються використовувати пропозиції галузі. Вони вже намагалися купувати, але їм не сподобалося.
3. Unexplored: взагалі ніколи не розглядали пропозиції галузі.

Як кейс розповім історію американського виробника цукерок Surgafina.

Замість конкуренції на ринку магазинів солодощів для дітей, Surgafina вирішили навпаки повністю піти в нішу “цукерки для дорослих”, тобто піти у площину refusing.

На додаток, вони пішли ще й в unexplored, висунувши гіпотезу, що солодощі не розглядаються як подарунок близькому на серйозне свято. Вони запустили рекламну кампанію “шоколадні цукерки можуть бути найдорожчим подарунком”.

Таким чином вони створили нову нішу “преміум-цукерок” і кілька років тому річний оборот Surgafina у США склав понад $50M.

Другий фреймворк: four actions framework.

Його суть у тому, щоб подивитися на свій бізнес інакше та збільшити цінність свого продукту, знижуючи кости. Погодься, що в стандартній моделі координат це виглядає нереалістичним – або ти ростиш дохід (і, звичайно, кости), або прибуток.

Фреймворк складається з чотирьох питань:
1. Які складові процесу/продукту, які вважають природними, можна усунути?
2. Які складові можна скоротити значно нижче за стандарти галузі?
3. Які фактори варто підняти значно вище за стандарти?
4. Яких складових нема, але їх можна створити?

Відповіді дозволять кинути виклик стратегічній логіці та бізнес-моделі галузі, щоб дійти кроків, які усунуть компроміс між диференціацією та низькою вартістю.

Кейс для такого фреймворку буде від австралійської компанії – виробника вина Yellow Tail, заснованої у 2001 році. Новій компанії виходити на такий консервативний ринок неймовірно складно, тому вони вирішили створити “вино для тих, хто не любить вино”.

Вони повністю відмовилися від преміальних матеріалів щодо оформлення пляшок. Виключили “винний жаргон” з опису та всіх промо-матеріалів, перейшовши на простий текст. Видалили танін та кислотний смак (який, згідно з опитуваннями, не люблять 85% жителів США). І, нарешті, не стали вкладатися в дорогу та масштабну рекламу – лише локальне просування у місцевих магазинах та дегустації.

Усунувши витрати, вони отримали можливість продавати своє вино за досить низькою ціною, при цьому отримавши власну фішку.

Підсумок – 1 мільйон проданих пляшок у перший рік роботи замість запланованих 25 000, а дохід компанії зріс із 5.7M USD у 2001 до 359M USD у 2021.

Загалом немає межі досконалості та далеко не завжди потрібно робити бізнес за правилами “все так роблять уже багато років”. Ризикуй, тестуй та імпровізуй – можливо тебе теж чекає твій блакитний океан.

Вже давно замість вигадування всяких тестових завдань я просто прошу кандидата показати документи, які він самостійно зробив на минулій роботі.

Це може бути будь-який файл, наприклад:
– технічне завдання,
– мануал або інструкція,
– роадмеп з розробки,
– розписаний концепт/ідея для проєкту,
– система стимулювання,
– майндмеп, блок-схема,
– аналітика (воронки, когорти),
– і навіть авторська стаття про щось складне.

Такий підхід дозволяє мені вже на початковому етапі не витрачати ні свого часу, ні часу претендента і відсівати близько 80% запитів ще до першої співбесіди.

Зазначу і підкреслю, що тут йдеться лише про співбесіди співробітників вище міддл-рівня – з досвідом та високими зарплатами.

Отже, ось три мої прості кроки:

1. Тест на сенс

На цьому етапі я намагаюся побачити сенс у тому, що робив претендент у надісланих документах.

Якщо ти уважно читаєш документ, розумієш усі слова, але не вловлюєш суті – вітаю, тобі потрапила справжня вода.

Теоретично можливо, що кандидат надіслав один із документів “для галочки”, але якщо всі його документи є просто безглуздим набором слів – немає причин продовжувати спілкування. Адже кандидат, швидше за все, надсилає найкращі приклади своїх робіт.

2. Тест на форму

Другий етап перевірки також є досить простим – я перевіряю документи на наявність структури.

Ідеально, коли в документах можна побачити заголовки, підзаголовки, смислові блоки, нумерацію, чеклісти, таблиці, послідовність подання інформації.

Круто, коли автор дбає про свого читача і подає інформацію так, щоб підвищити шанс її прочитання та засвоєння. Наприклад, чудово виглядає подача інформації у форматі “питання-відповідь”.

Добре, коли людина переймається не лише про суть, а й про форму. А якщо всі тексти та інформацію подано неструктурованою купою – очевидно, що нам не по дорозі.

3. Тест на якість

На перших двох етапах за 10-20 хвилин можна відсікти більшу частину кандидатів, адже перевірити суть і форму найпростіше.

А ось на третьому етапі доведеться більш вдумливо подивитися на подані документи:

– у таблицях подивитися, чи користується формулами (і якими) чи вбиває дані вручну,
– в аналітиках перевірити, чи всі кроки воронки враховує і які KPI відстежує,
– в описі бізнес-процесів прикинути, чи зрозумілий цей опис і, чи можлива взагалі його реалізація,
– якщо кандидат сам ставив цілі, то вивчити, чи правильно він їх формулює (я вже писав як це робити).

Перший та другий етап зазвичай зрізає 60% кандидатів, ще 20% може зрізати третій етап.

Загалом, кінцеве питання, яке треба собі поставити: чи був би ти задоволений роботою співробітника, якби він робив такі ж документи у тебе на роботі?

Зазначу, що хоч це й дуже ефективний інструмент, він не заперечує потреби:
– з’ясовувати відгуки з минулих місць роботи,
– з’ясовувати, які цілі стояли перед кандидатом на минулих місцях роботи та як він із ними впорався.

Але, оскільки ці процеси набагато довші та затратні, то спочатку я прошу документи, адже за 20 хвилин перевірки вони можуть зняти з треку 80% кандидатів.

Отже, процес такий:
1. Прошу надіслати приклади документів, перевіряю.
2. По тих, хто залишився, прошу відгуки та ставлю питання про цілі, перевіряю.
3. Тих, хто залишився, покличу на співбесіду.

Коротка мета цієї історії – підтримати ідею будь-яких експериментів та гейміфікації усередині команд. Навіть за повної протилежності результатів очікування ці штуки збільшать продуктивність – просто тому, що це експеримент.

Отже, майже сто років тому (у 1924-1932 роках) група дослідників вивчала вплив об’єктивних факторів (освітлення, оплата, перерви) на продуктивність праці в передмісті Чикаго, місті Хоторн.

Керівництво компанії Western Electrics (на той час це був телефонний завод) було зацікавлене у тому, щоб краще організувати роботу і тому дало вченим повну свободу дій для вивчення виробництва.

На першій стадії Хоторнського експерименту вчені з’ясували, що покращення умов освітлення підвищує продуктивність праці, проте через деякий час побачили, що погіршення умов освітлення дає такий самий результат.

Продуктивність праці групи жінок зростала за поліпшення умов освітлення, зі збільшенням кількості коротких перерв і тривалості перерв.

Виявилося, що будь-яка інновація взагалі сприяла підвищенню продуктивності праці. Тоді психологи почали запроваджувати зміни протилежного характеру – зменшувати кількість перерв, обмежувати обідню перерву, зменшувати освітленість. Проте група продовжувала працювати все краще.

На другій стадії було встановлено, що через деякий час продуктивність повернулася на колишній рівень, проте це вже відбувалося під впливом соціальних норм. Наприклад, дотримання норми “не робити більше, ніж сусід поряд”.

У результаті психологи зрозуміли, що продуктивність праці змінювалася під впливом соціальних чинників, саме завдяки інтересу до процесу праці та робітників з боку керівництва.

Через війну найприйнятнішим поясненням зростання результатів праці був чинник експерименту: виділення робітниць в окрему групу, уважне спілкування з психологами та керівництвом і інтерес інших працівників спричинили такий парадоксальний результат.

Тобто конкретні особливості графіка роботи та зміни, які вносилися протягом 13 періодів, не мали значення. Продуктивність праці зросла завдяки покращенню відносин між працівниками у самій групі та їх безпосереднім керівником.

Вчені вважали, що особливий статус робітниць, їхня “окремість” від інших робітників зміцнили “корпоративний дух” у групі, сприяли її згуртованості.

Члени групи несподівано відчули, що керівник виявляє до них увагу, поводиться привітніше, хоче дізнатися про їхню думку, цікавиться їхніми пропозиціями.

До того ж нова система оплати прив’язувала заробіток до продуктивності групи, а не всієї фабрики, що зумовило процес утворення нових групових норм, які полягали у підвищенні продуктивності праці, взаємодопомоги, позитивнішого ставлення до керівництва.

Що це означає?

Сам факт проведення експерименту або введення якоїсь системи гейміфікації змусить тебе виявити увагу до команди, турботу, висловити інтерес до роботи співробітників, і це (за інших рівних) може виростити продуктивність команди.

Нічого неймовірного, я знаю. Але цікавий інструмент, який я вже неодноразово використовував у роботі й бачив ті ж результати.