Категорія: #рефлексія

Я вже кілька разів торкався цієї знаменитої айтішної проблеми у минулих постах, але сьогодні розберімо її трохи докладніше.

Вікіпедія пояснює це психологічне явище так: нездатність приписати свої досягнення власним якостям, здібностям та зусиллям. Тобто, попри будь-які зовнішні докази, людина впевнена в тому, що вона – самозванець і не заслуговує на успіх, якого досягла.

Будь-який досягнутий успіх знецінюється, пояснюється удачею, потраплянням у потрібне місце і час або введенням інших в оману, створивши образ розумнішої та компетентнішої людини, ніж є насправді. Впізнаєш когось?

Напевно, ти чув про ефект Даннінга-Крюгера, когнітивне спотворення, суть якого в тому, що у людей з низьким рівнем кваліфікації недостатньо досвіду та компетенцій, щоб об’єктивно оцінити свої здібності – тому вони так впевнені у собі. А люди з розвиненими компетенціями частіше досягають справжнього успіху, але при цьому вони усвідомлюють, як багато помилялися на шляху, і це веде до зниження впевненості у собі.

Якщо в тебе немає складнощів із власним сприйняттям, то немає і проблем – практично всі успішні люди трохи сумніваються у своїх досягненнях та рефлексують про велику кількість помилок. Але наявність внутрішнього конфлікту перетворює ефект Даннінг-Крюгер в перший крок до розвитку синдрому самозванця.

У цій статті наводять таку класифікацію Валері Янг, експерта з “самозванця”:

1. Перфекціоністи. Ставлять завищену планку, а потім навіть якщо виконують цілі на 99%, почуваються невдахами. Будь-яка помилка – і вони сумніваються у своїй компетентності.

2. Експерти. Постійно ходять тренінгами та накопичують сертифікати, намагаються отримати надмірно докладну інформацію перед початком будь-якого проєкту. Бояться виглядати дурними, соромляться ставити запитання на зборах чи класі. Не візьмуться за проєкт, якщо вони не відповідають усім формальним критеріям, зазначеним у вимогах.

3. Природні генії. Звикли, що в дитинстві їм все давалося легко, а коли доводиться багато працювати для досягнення мети, вважають це ознакою некомпетентності.

4. Солісти. Відчувають, що зобов’язані все робити самостійно, а звертатися по допомогу – розписуватись у своїй неспроможності.

5. Суперлюди. Примушують себе працювати більше за інших, щоб довести свій рівень. Намагаються досягти успіху у всіх сферах життя і можуть відчувати серйозний стрес, коли щось не виходить.

З ефектом Даннінга-Крюгера корелює і дослідження Джима Коллінза, яке лягло в основу книги “Від доброго до великого”, де він говорить про керівників п’яти рівнів, з них нас цікавлять лише четвертий і п’ятий – найвищі щаблі розвитку лідерів:

IV рівень: приписує всі досягнення компанії собі, своїм якостям та проникливості, а відповідальність за невдачі перекладає на оточуючих. Для нього успіх – закономірний наслідок власного таланту, він упевнений у собі, вміє яскраво виступати та мотивувати команду.

V рівень: майже завжди каже “ми”, “просто пощастило”, “у команді були дуже талановиті люди”. Зовні виглядає невпевненим та скромним, причини невдач шукає у своїх рішеннях та вчинках, мотивує власним прикладом, а не запальними промовами. При цьому він має сильну волю і прагнення досягти успіху. Зверніть увагу: довгостроковий успіх компаніям зазвичай забезпечують саме керівники п’ятого рівня.

Продовження – за тиждень. Розповім, що варто робити, якщо ти ідентифікував у собі синдром самозванця.

А цю частину закінчу словами Альберта Ейнштейна, які він сказав своєму другові за місяць до своєї смерті: “Підкреслена повага, якою оточена справа мого життя, змушує мене почуватися не у своїй тарілці – я відчуваю себе шахраєм”.

Впевнений, ти чудово знайомий з уявним експериментом з етики, який називається “проблема вагонетки”.

Людині пропонується роль водія вагонетки, і необхідність прийняти рішення на роздоріжжі – переїхати групу людей або одну людину.

У кілька ітерацій в експеримент вводяться нові параметри, які демонструють механізми роботи людської моралі.

А що, якщо таке завдання має вирішити робот? Наприклад, безпілотний автомобіль потрапляє у ситуацію, де потрібно ухвалити рішення – ким пожертвувати. Якими моральними правилами він буде “нагодований”?

Найочевидніша відповідь: робот повинен відображати позицію суспільства, а отже, достатньо опитати велику кількість людей і з’ясувати, кого і наскільки легко вони вбивають.

Це було зроблено. У рамках проєкту “Moral machine” зібрали близько 40 мільйонів рішень людей з усього світу з низкою параметрів, створюючи множинні дилеми: згортати чи нічого не робити, переїхати одного чи кількох, убити чоловіка чи жінку, товсту чи струнку людину, багатія чи бідну, стару чи молоду, людину чи тварину тощо.

Що вийшло можна побачити на цій картинці:

Довжина синьої смужки – різниця у ймовірностях пожаліти об’єкт у колонці праворуч порівняно з об’єктом зліва.

Виходить, що суспільство, вибираючи між чоловіком і жінкою, на 13% ймовірніше вб’ють чоловіка.

На 18% найчастіше пожертвують товстим, а не струнким. На 35% бідним, а не багатим. На 49% старим, а не дитиною. На 58% твариною, а не людиною.

Тепер можна побудувати шкалу співчуття: лінія, яка ділить цей графік на дві частини – схильність жертвувати “усередненою людиною”.

Найціннішими для суспільства виявилися немовлята (синя шкала показує їхню перевагу над середньою людиною).

Дивно (і трохи сумно), що на зворотній шкалі співчуття знаходяться котики – ними готові жертвувати не лише частіше, ніж собаками, а й частіше, ніж злочинцями.

Але це ще не все. Виявилося, що весь світ можна поділити на три великі кластери за схожістю прийняття рішень.

Тобто яскраво виділяються три блоки, що відрізняються культурними аспектами моралі: Західний світ, Південний та Східний.

Жителі країн, що входять до Південного кластеру (країни Латинської Америки та Африки), набагато схильніші жертвувати чоловіками, старими людьми, товстими, бідняками та частіше жаліють тварин.

Східний блок (арабські та азійські країни), навпаки, рідше жертвує старими, менше цінує багатіїв, струнких людей, але зовсім не жаліє котів.

Цікаво, що деякі країни випадають з інтуїтивного культурного (і географічного) контексту, наприклад Франція та Чехія, які ближче до Південного кластера, ніж до Західного.

Ще з цікавого: у країнах, де жінки живуть відчутно довше за чоловіків, чоловіками жертвують набагато легше. А ще, як не дивно, що більше класове розшарування суспільства, то цінніші в ньому багаті люди.

Звичайно, все це – цікава статистика, але цікаво знати, як сильно результати етичних експериментів (поки що?) відрізняються від вектора рівності, яким ми намагаємося йти.

І буде цікаво дожити та дізнатися, на чому навчатимуться машини, що думають: на сформованих правилах, чи суспільній моралі?

Нещодавно мені трапилася стаття “Еволюція нас до такого не готувала — але людина здатна занурюватися на глибину понад сто метрів і не дихати довше семи хвилин“, і здавалося б, яке це стосується теми каналу та особисто до тебе?

З одного боку – вельми поверхове, а з іншого – ти теж людина, а розуміння можливостей і механізмів роботи свого організму часто є ключем до досягнення того, чого не можуть досягти інші. І ми з тобою тут саме через це.

Нижче я у вільній інтерпретації наведу деякі абзаци тексту та розбавлю своїми думками.

При зануренні на сотню метрів під воду без акваланга однією з головних причин успіху дайвера є здатність ігнорувати рефлекторні імпульси.

Це одна з ключових думок: при зустрічі зі складнощами, коли мозок каже тобі “стоп, у тебе не вийде, не намагайся навіть”, перемога дістається тому, хто це попередження ігнорує.

Дайвери занурюються не тільки фізично в холодну темряву, що здавлює, але і ментально – йдуть в себе. Самоконтроль виявляється важливішим за повітря: типова реакція організму на стрес, коли частішає пульс і напружуються м’язи, може вбити.

Сподіваюся, що у своїй роботі ти рідко стикаєшся із ситуаціями, здатними тебе вбити. Але зовсім точно щодня ти зустрічаєш перепони, що вбивають у тобі крутого фахівця та лідера. Наприклад, коли прокрастинуєш у телеграм-каналах замість того, щоб виконувати складні завдання, або навіть не розглядаєш можливість виступити на профільній конференції або поділитися думками в статті для популярного медіа.

Є такий стан – дисоціація. У ньому дайвер переживає затримку дихання відсторонено, немов без повітря залишився не він, а хтось інший.

Таке трапляється з людьми в останній момент катастрофи, фізичної чи емоційної. Ситуації можуть бути різними: падіння з великої висоти, загибель рідних, зустріч з агресивним хижаком, звістка про невиліковну хворобу, насильство. Об’єднує їх те, що страх і розпач настільки сильні, що блокують свідомість і волю.

Тоді й включається механізм дисоціації — свідомість спостерігає події ніби збоку, ніби глядач дивиться кіно, і так ізолюється від надмірних переживань.

Коли страждання тіла сильні, психіка перестає вважати його своїм, до виклику ілюзії виходу з тіла, феномена out-of-body experience. І це мудрий адаптивний прийом не баг. Він рятує людям життя. Дисоціація допомагає не збожеволіти, не застигнути в ступорі, а почати мислити та діяти розумно. І ще вона притуплює фізичний біль.

Дайвери вміють включати цей механізм із власної волі: абстрагуючись від сигналів тіла на вдих, вони спокійно і впевнено йдуть до мети, просто знаючи, що вистачить кисню. Їх можна назвати ментальними віртуозами – вони “хакнули” еволюційну адаптацію.

Якщо ти вивчиш історію успіху більшості підприємців, які зараз володіють величезними міжнародними бізнесами та багатомільярдними активами, то зауважиш, що вони (в основному) теж хакнули еволюційну адаптацію (а десь і ментальну соціальну програму) і йшли до мети, просто знаючи, що зможуть. Попри те, що все довкола (і власний мозок) говорило їм про протилежне.

Люди можуть те, що не дано всім іншим представникам тваринного світу: унікально завзято чинити опір сигналам периферичної нервової системи на користь довгострокової мети.

Це різко підвищує шанси впоратися із важким завданням, зосереджуючись на діяльності та ігноруючи сигнали про неможливість.

Будучи впевненим у тому, що в тебе вийде, продовжуй йти до мети, попри те, що говорять тобі інші.

У молодості для мене дуже велику вагу мало те, як сприймають речі, що мені сподобалися. Чи сподобається моєму близькому соціальному колу фільм, серіал, пісня чи книга, яка мені сподобалася?

Мене по-справжньому засмучувало, коли хтось міг ознайомитись і сказати – та, це якесь гімно. І я намагався щось доводити, розповідати, переконувати.

Корінь усієї цієї проблеми лежить у властивості людини, як соціальної тварини, прагнути загального схвалення того, що він робить і того, як він думає.

А наслідком проблеми стає непомітне сприйняття будь-якого твору, який тобі сподобався, якоюсь частиною себе. І автоматично: якщо комусь близькому не подобається фільм, який ти порадив, це означає, що ти поганий і дурний.

Таке відчуття можна легко екстраполювати на все, що завгодно – коментарі під твоїм постом у фейсбуці або поверхневу оцінку твоєї роботи колегою.

Дуже важливо не переборщити на широкому спектрі твого ставлення до думки інших, де на одній стороні знаходяться горезвісні спроби переконати всіх у тому, що фільм дуже хороший, а на іншому боці – коротке “мне похер на думку інших”.

Як у мемі про діалог рекрутера і претендента:

— Назвіть свою негативну особливість.

– Щирість.

– Ну, я думаю це не зовсім негативно…

– Та мені похер, що ти там думаєш.

Так от, тут, як і в будь-якому іншому аспекті життя, важливо знайти гармонію та баланс.

Адже зовсім не важливо, чи комусь сподобався “Ворог” Дені Вільнева або “Аркейн”. Сподобалося чи не сподобалося більше говорить про людину, а не про твір і вже нічого не говорить особисто про тебе.

І зовсім не означає, що хтось (ти, автор чи твій друг) – поганий. Банальна істина в тому, що кожен сприймає будь-яку інформацію чи твір через призму власного досвіду, інтелекту, фантазії та, що важливо, поточного настрою.

Маркетинг великих компаній, яким (і їх у цьому складно звинувачувати) потрібно дедалі більше розширювати воронку, яким потрібно, щоб усі знали та любили їхній продукт, перетворює рекламні меседжі позиціювання на рафіноване, знежирене та прісне щось саме з цієї причини.

Сподобатися всім неможливо і точно не потрібно до цього прагнути. Набагато правильніше усвідомлювати це під час створення творів мистецтва чи набору рекламних меседжів формуючи не спробу зрозуміти, “що сподобається великій кількості людей”, а пропускати це через “що справді сподобається мені”.

Багато людей, стаючи дорослішими, чомусь починають вважати, що питання, ставлячи які ти зізнаєшся у незнанні – символ дурості, а отже, ставити їх потрібно по мінімуму.

Але внутрішня мотивація, що є джерелом твоєї енергії, неможлива без відповідей.

Якщо щось потрібно робити, то твоє внутрішнє “я” має розуміти відповідь на запитання “навіщо” і вірити у нього.

Я особисто знаю безліч людей, які годують свою внутрішню мотивацію відповіддю “заради грошей” на питання “навіщо я це роблю”. Але такої їжі ніколи не вистачає на довго і закінчується такий підхід повною апатією та вигоранням.

Запитуй. Запитуй – навіщо? Запитуй доти, доки не отримаєш відповідь, у яку ти повіриш. А якщо тобі не можуть відповісти, то нехай самі почнуть ставити собі таке запитання.

Є усталене роками правило, з яким я дуже борюся – “ти нещодавно прийшов на роботу і не у твоїх повноваженнях ставити питання про процеси, просто роби так, як сказано”.

Але навіть з погляду бізнесу нова кров, свіжі думки, питання та підходи – безцінні.

Нормальна (і дуже часта) ситуація: співробітник, який пропрацював всього пару тижнів, ставить під сумнів якесь завдання (або пропонує інше рішення) а у співробітників і керівників, які працюють і роблять ці завдання роками, просто не думає в цей бік голова.

Запитуй. У кожен момент життя ти маєш легко відповісти сам собі на запитання “навіщо я це роблю”. І у відповідь ти маєш повірити.

Що краще – недоплатити співробітнику чи переплатити на етапі оффера?

При відкритті нової вакансії або пошуку нових співробітників на вже існуючу роботодавець формує ставку, яку готовий виплачувати. Механіка її формування може бути різною, але для теми посту вона не є важливою – приймемо за факт, що прийнято середню ставку по ринку.

На першій співбесіді рекрутер зазвичай ставить питання “які твої зарплатні очікування?”, тобто з’ясовує, скільки людей хотіли б заробляти на початковому етапі.

Бувають випадки, коли адекватний і відповідний співробітник називає суму значно нижчу за ту, яку компанія планувала платити.

Як чинити в такому випадку? Чи варто наймати людину із зарплатою, яку вона сама ж і озвучила, чи краще сказати “взагалі ми хочемо платити тобі більше, ніж ти хочеш”?

У мене подібне “зниження” завжди викликає запитання. Чому людина назвала таку низьку суму? Знову відкладемо убік варіанти, коли компанія має на меті економити на зарплатах – у такому разі та сформована в першому абзаці ставка має бути мінімально допустимою.

Так от низькі очікування потенційного співробітника сигналізують про якусь проблему. Насамперед напрошується невпевненість у власних силах.

“Я можу не впоратися і чим менше зарплата – тим менша відповідальність. Ось навчуся, розберуся, тоді й попрошу підвищення”.

З одного боку, така невпевненість виглядає цілком адекватно, з іншого боку, знову ж таки, якщо ми шукаємо співробітника початкового рівня на посаду середньої складності, то й ставку поставили відповідну. Якщо співробітник не вірить у свою найближчу людину (в себе), то чому я повинен у неї повірити?

Також популярна причина – потенційний співробітник банально не знає ринок і не розуміється на тому, який там порядок зарплат. Це теж сигнал – про те, що він не має базових навичок (або потреб, ще невідомо що гірше) для пошуку інформації, яка відмінно знаходиться у вільному доступі.

Ситуація з переплатою, найчастіше, є дзеркальною недоплатою. Знову відкладемо убік очевидні причини підвищеного очікування із зарплати, коли потенційний співробітник має великий і крутий досвід на аналогічній посаді, купу кейсів і рекомендацій.

Загалом, у мене є лише дві рекомендації на випадок сильних відхилень між зарплатними очікуваннями роботодавця та претендента:

1. Глибокий навколопсихологічний аналіз причин на співбесіді з незручними питаннями на кшталт “чому ти назвав таку суму?”, “Чи вивчав ти ринок і дивився, які зарплати є в аналогічних компаніях на аналогічних позиціях?”, “Чому ні та чому ти вирішив не витрачати на це свій час? і так далі. Рішення про співпрацю, звичайно ж, приймається за підсумками відповідей претендента на ці питання.

2. Якщо за підсумками співбесіди співробітник проходить по хард і софт-скіл, то найкраще працює формула “3 +2 літери” – KPI + ВТ. Тобто, на період випробувального терміну (перші 2-3 місяці роботи) співробітнику призначаються чіткі метрики його роботи й, у разі невиконання, ми мирно розходимося. Тут важливий хороший куратор, який на період всього випробувального терміну стежитиме за виконанням цілей та сигналізуватиме про проблеми.

Якщо KPI виконувались, то немає жодних причин не підняти ставку до очікуваного нами спочатку після випробувального терміну для тих, хто спочатку недооцінював себе.

Є люди (і я, на жаль, належу до них), які не вміють відчувати.

Звучить клікбейтно і розпливчасто, тож уточню: справа зовсім не в тому, що вони взагалі нічого не відчувають – просто їхній спектр емоцій значно відрізняється від нормальної людини. І одразу прошу не плутати з умінням приховувати свої емоції.

Пікові почуття, такі як агресивність, сильне роздратування, страх – у таких людей виражаються так само як і у всіх. Але менш значні події часто не здатні викликати емоцію і залишаються “за дужками”.

У звичайному житті подібний розлад заважає відчувати просте щастя, радіти дрібницям та повноцінно насолоджуватися життям. Повинно статися щось важливе, дуже сильне, щоб подія пробила цей пік і викликала належну емоцію. Сумна правда в тому, що у сформованому, дорослому віці, навчитися відчувати те, що ти не вмів 20-30 років – практично не можливо (ну або дуже складно).

Невеликий відступ: з погляду науки, емоції – психофізіологічний процес. Тобто в процесі переживання (яке може бути як внутрішнім, так і зовнішнім) будь-якої емоції “всередині” організму також відбуваються різні зміни.

У кожного емоційного процесу є три основні компоненти:
1. Переживання – усвідомлення лише на рівні психіки.
2. Фізіологічні процеси – у нервовій, дихальній та інших системах організму.
3. Комплекс вираження емоцій – міміка, сміх чи плач.

Якщо зовсім по-простому (і ближче до нашої теми), то у більшості людей організм реагує на зовнішні подразники виробленням гормонів:
– Для швидкої реакції на стресову подію виробляється адреналін.
– За виконання будь-яких приємних дій (секс, смачна їжа, цікава робота) виробляється дофамін, надаючи таким подіям мотиваційну важливість на майбутнє.
– За тривале почуття впевненості та спокою відповідає серотонін, а його недолік призводить до стресу та депресії.
– Ну а при тривалому стресі виробляється кортизол, який допомагає цей стрес пережити.

Важливо відзначити, що бути повністю під керуванням одних лише гормонів – доля найпростіших організмів, які не мають нервової системи. У людей вона є, і це вона керує гормонами, а не навпаки.

Так от, у людей, які не вміють відчувати, також виробляються всі ці адреналіни та дофаміни, але досягти тригера на їхнє вироблення їм значно складніше.

У професійній діяльності, особливо на стресових позиціях, зокрема керівних, такий розлад є скоріше значним плюсом.

Керівник не може собі дозволити панікувати чи нервувати з будь-якого приводу, адже приводів таких по двадцять кожен день і витримати цю гойдалку дуже складно. Якщо твій керівник здається тобі скелею, стіною, об яку розбивається більшість проблем і складнощів, то, швидше за все, він просто не відчуває так, як ти. 90% нерозв’язних проблем не ведуть до вироблення адреналіну, але й 90% швидко і круто вирішених завдань не дають дофаміну.

Не знаю, чи можна натренувати цю навичку (і сильно не впевнений, чи це тобі потрібно), але по собі та своїм знайомим можу сказати, що найчастіше це невміння відчувати закладено ще в ранньому дитинстві.

Не хочеш пропустити подібне у своєї дитини? Витрачай на нього більше часу (так, ще більше), розповідай і пояснюй, що таке почуття і як з ними справлятися. Навряд чи він колись усвідомлено подякує тобі за це, але ти сильно знизиш ймовірність виростити емоційного інваліда.

Очевидне питання – як можна навчити когось робити те, що ти сам не вмієш? Розглядати це як просту математичну формулу. Ти теж можеш не вміти відчувати радість від якихось простих подій, але мусиш навчитися розуміти, що сталося щось, що може викликати радість, і транслювати це.

У чому твій секрет? Як ти зміг так багато заробляти? Чому в тебе така класна посада? Як тобі вдалося налаштувати роботу команди? Як ти схуд? Як ти підкачався? У чому секрет успішності конкурента? Як ти вивчив англійську мову? Як знайти ідеального співробітника?

Людині властиво насамперед шукати найпростішу відповідь на будь-яке запитання. “Не потрібно всіх цих нудних деталей, просто скажіть коротко: що зробити, щоб отримати бажане?”

Це пов’язано як із тим, що людина за своєю природою – істота лінива, так і з тим, що людський мозок постійно працює в режимі оптимізації енергії. Якщо є короткий шлях розв’язання проблеми, навіщо йти довгим? Якщо можна не напружуючись дивитися відео, то навіщо читати текст?

А відповідь на всі питання з першого абзацу (і мільйон інших аналогічних питань) – це найголовніший секрет, та сама чарівна пігулка NZT з фільму “Limitless”. І секрет цей у тому, що жодної чарівної пігулки немає. Ні, ніколи не було і ніколи не буде.

За будь-яким досягненням стоять дні, місяці, роки та навіть десятиліття завзятої, цілеспрямованої праці.

Щоб схуднути, потрібно правильно харчуватися та займатися спортом не один день. Щоб вивчити англійську мову, недостатньо лише дивитися серіали з субтитрами. Щоб перемогти конкурента, недостатньо просто придумати кльовий слоган.

Звичайно, чарівною таблеткою можна назвати волю чи цілеспрямованість, але це інструменти, а не результат досягнення. І, до речі, інструменти доступні кожному без винятку.

Бажання досягти результату, об’єктивне (і вимірюване) розуміння результату, вміння декомпозувати ціль на підзавдання, відсортовані за порядком та пріоритетом, тверді та регулярні виконання дій для досягнення результату (а в робочих процесах – ще й синергія роботи великої команди фахівців) – ось формула чарівної таблетки.

Готовий її з’їсти? Тоді відкривай гугл-таблицю та розписуй свою мету та завдання для її досягнення. А потім починай працювати.

У свій день народження хочеться традиційно відрефлексувати та подивитися не лише вперед, а й кинути погляд назад – на п’ятнадцять років роботи у Netpeak.

Взагалі це одне з найчастіших питань, які мені ставлять після першого професійного знайомства: “як ти не втомився працювати на одному місці стільки років?”.

Спробую поділитися своїм рецептом не вигорання, розділивши його на три основні блоки.

1. Щоб не втомитися займатися одним і тим же – змінюй роботу всередині роботи.

Це найочевидніший і найдоступніший спосіб: втомився робити те, що робиш – подивися, чим іншим можеш бути корисним.

Перший час я змінював діяльність приблизно раз на півтора року – починав копірайтером, потім менеджерів відділ, що зростав, потім будував SMM-команду, потім займався розвитком бренду Netpeak, гейміфікацією та юзабіліті.

Останні кілька років займаюся департаментом маркетингу, онбордингом, внутрішньою культурою та стратегічним управлінням агентством.

По суті кожна така зміна діяльності – як нова робота. Занудьгувати не встигаєш.

2. Щоб не втомитися від роботи – вибери те, що найбільше подобається і намагайся робити це частіше.

Років дванадцять тому мене вперше покликали виступити на невеликому івенті, чоловік на 50, мабуть. Я дико хвилювався, дуже активно готувався та виступив максимально погано.

Потім виступив ще раз, і ще раз уже трохи краще. І раптом зрозумів, що мене драйвить це відчуття та енергія, яку одержую від слухачів. Тож я став уже сам активно погоджуватися і навіть напрошуватися на різні конференції.

Пізніше це трансформувалося у серію внутрішніх тренінгів для команд, запис курсів тощо.

Так, лише за останні кілька років я виступав у Дніпрі, Харкові, Києві, Одесі, Львові, Бішкеку, Алматі та Софії. Різні міста та країни, різні люди та особливості, але така однакова позитивна енергія.

Розвиваючи маркетинговий та HR-бренд (тобто приносячи користь компанії), я став отримувати додатковий кайф від роботи.

А коли робота приносить кайф – тобі не нудно.

3. Щоб не впасти у зневіру вигорання – придумай собі розваги.

Чомусь багато хто вважає, що обмежити себе рамками функціональних обов’язків та виконання завдань – правильно і круто. Я із цим абсолютно не згоден.

Завжди й в усьому можна вигадати щось нове, кльове, цікаве особисто тобі та, при цьому, корисне для бізнесу.

Наприклад, цей телеграм-канал, який ти читаєш, а я регулярно веду вже два роки. Мене драйвить писати, отримувати фідбеки, репости та нових підписників. При цьому канал приносить користь на основній роботі.

Ще один приклад: два місяці тому я реалізував давню задумку – розмовний підкаст про роботу (якраз учора записали другий випуск і незабаром готовий поділитися ним у паблику). Його створення теж приносить задоволення, а там побачимо, що станеться після релізу.

Загалом, замість підсумку та висновків – немає нічого поганого у вигоранні, якщо поради вище тобі не підходять. Головне, щоб вигорання було твоїм особистим рішенням, а не наслідком подій (або їхньої відсутності), на які ти не захотів впливати.

Давним-давно люди домовилися у тому, що час вимірюється за допомогою хвилин і секунд, універсальної шкали, до якої всі можуть апелювати та не сперечатися через тривалість цих одиниць виміру.

Зараз ми навіть не замислюємося про те, що “п’ять хвилин” можна трактувати по-різному – для тебе та твого співрозмовника п’ять хвилин це однакові п’ять хвилин.

Ось чому і в роботі домовлятися про якісь зміни та виміри потрібно з мінімальною можливістю трактування та у чітких загальних метриках.

Key performance indicators, ключові показники ефективності – якраз і є самі загальні одиниці виміру роботи співробітника. Чим більше вони чітко і докладно розписані, тим менший шанс, що їх трактуватимуть по-різному.

Наприклад, для фахівця з контенту можна вивести метрику “кількість написаних текстів”, можна “кількість затверджених редактором текстів”, а можна “кількість затверджених редактором текстів, обсягом від 3 до 5 тисяч символів”. Погодься, перший варіант можна трактувати дуже вільно, а третій вже немає.

Трактування працюють не тільки в KPI, але і в інших процесних робочих інструментах.

Наприклад, фінальний статус завдання (коли виконавець все зробив) можна назвати “виконаною”, а можна “вимагатиме дії від постановника”.

У першому випадку велика ймовірність, що зроблене завдання ніхто не перевірить і ніхто нічого не зробить з результатами завдання. У другому очевидно, що постановник має прийняти та перевірити завдання.

І чим більше таких дрібних пунктів із вільним трактуванням, тим вищий шанс, що хтось (навіть мимоволі) робитиме зовсім не те, що потрібно. А ми з тобою цього не хочемо, ми за ефективність.