“Що рекомендуєш почитати з менеджменту?” – Топ-питання, на яке мені зазвичай складно відповісти. Книги іноді сприймаються як універсальні пігулки – такі мануали, якими намагаються будувати бізнес.

Але універсальних пігулок не існує. У книгах (як і постах на цьому каналі) потрібно шукати методології, збирати ідеї та інсайти, комбінувати це, тестувати та адаптувати під свій бізнес.

Сьогодні я розповім тобі про кілька перевірених часом і досвідом книг, які дійсно рекомендую прочитати. Вони можуть допомогти навчитися виявляти проблеми, ставити цілі, підбирати виконавців, збирати команду управлінців та рухати свій бізнес уперед.

1. Eliyahu M. Goldratt: The Goal

Голдратт – автор “теорії обмежень” в менеджменті, яка має на увазі визначення та керівництво ключовими точками. Його термінологія дозволяє глянути на відомі проблеми з іншого ракурсу.

Основна ідея: відокремлення пріоритетних завдань та фокусування на головних цілях.

2. Geoff Smart and Randy Street: Who

У книзі розповідається про методологію ефективного найму і для опису кращих працівників запроваджується термін “А-гравці“. Це допоможе зрозуміти, наскільки важливим є пошук підходящих співробітників з точки зору професійних якостей, а не особистих переваг і психологічних оцінок.

Рекомендації ґрунтуються на численних дослідженнях успішних компаній та інтерв’ю з іменитими керівниками.

Основна ідея: відповідь на запитання “хто виконавець?”

3. Dan Ariely: The Upside of Irrationality

Книга вчить використовувати ірраціональні вчинки на благо бізнесу та особистого життя. Показує, як із нелогічної поведінки людини можна отримати вигоду. Порушуються питання мотивації, адаптації до труднощів та опрацювання особистих образ.

Основна ідея: оцінити свою поведінку з іншого погляду та менше дратуватися через вчинки інших людей.

4. Dan Kennedy: No B.S. Ruthless Management of People and Profits

Ця книга для управлінців, які зловживають порозумінням та добротою в управлінні персоналом. Колеги та підлеглі можуть користуватися твоєю «м’якотілістю» і поводитися безладно, знижуючи продуктивність.

Менеджер має вміти вибудовувати особисті межі, звільняти неефективний персонал. Вибагливість – необхідна якість професійного управлінця.

Основна ідея: бізнес це боротьба, тут немає місця сентиментам та емоціям. Став на чільне місце здоровий розрахунок, логіку та усвідомлення того, що рано чи пізно все зашкутильгають. Навіть ти.

5. Ichak Adizes: The Ideal Executive: Why You Cannot Be One and What to Do About It, A New Paradigm for Management

Адизес вважає, що з ефективного управління людині потрібно мати набір якостей, багато з яких протилежні одне одному. Тож ідеального начальника не існує у природі.

Для досягнення успіху компанії потрібна управлінська ланка, що складається з менеджерів із взаємодоповнювальними стилями управління.

Основна ідея: навчитися терпимості до людей з різними якостями та гармонійного співіснування у команді.

Бонусом порекомендую ще Lee Kuan Yew: від Third World to First. The Singapore Story 1965-2000.

Колишній прем’єр-міністр розповідає, як йому вдалося впоратися з багатьма внутрішніми проблемами, щоби Сінгапур став розвиненою країною з високим рівнем життя. Секрет у безперервному навчанні, застосуванні та адаптації безлічі теорій.

Керувати країною набагато складніше, ніж будь-яким бізнесом, але книга безумовно буде корисною, якщо ти прагнеш самовдосконалення.

Головне, пам’ятай – у всьому треба керуватися здоровим глуздом.

Давай поговоримо про те, що здатне знищити найбільш скрупульозно складені річні плани та помножити на нуль усі зусилля твоїх найдосвідченіших колег на стратегічній сесії.

В ідеальному світі всі завдання розвитку бізнесу підпорядковуються зрозумілому (і невеликому) списку цілей. Це може бути зростання обороту чи чистого прибутку, вихід на новий ринок чи впізнаваність бренду.

У будь-якому випадку великі цілі декомпозуються на підцілі – вимірні та зрозумілі “великі завдання”, які, своєю чергою, розбиваються на безліч інших завдань.

Вже ці невеликі завдання пріоритезуються, закріплюються за відповідальними і розподіляються по департаментах.

Так от, достатньо тобі сформувати лише кілька завдань, факт виконання яких не є чітко описаним – і вся система сиплеться як картковий будиночок.

Ти можеш поставити завдання “написати та опублікувати 10 статей”, а можеш написати “у кожній статті активне посилання на наш сайт і майданчик для публікації з трафіком за similarweb не менше 500 тисяч уніків на місяць”.

Відчуваєш різницю? Розумієш, як просто виконавцю донести, що він правильно трактував завдання в першому випадку, хоча позитивного результату це не дасть?

Для того, щоб таке не відбувалося, придуманий DOD (definition of done) – чіткий, місткий та короткий опис наприкінці кожного завдання, яке відповідає на питання “що має бути зроблено, щоб вважати завдання виконаним”.

Завдання може називатися “викотити новий сайт”, але у DOD у тебе має бути прописано: “падіння трафіку після релізу немає або воно компенсоване за 3 місяці, оцінка Google Pagespeed покращилася на Х%, коефіцієнт конверсії збільшився на Y%”.

Уникай трактувань, став завдання з чітко сформульованим очікуваним результатом навіть тоді, коли здається, що вимірювати там нічого. Це спростить життя не лише бізнесу, тобі та твоїм командам, а й дозволить заощадити купу часу, спрямувавши його в корисне русло.

Пам’ятаєш, коли ти востаннє втомлювався? Гаразд, смішно, згоден. А пам’ятаєш, коли ти востаннє був справді відпочив?

Існує глобальна впевненість у тому, що тижнева відпустка – чудова профілактика вигоряння та чарівний інструмент для перезавантаження. Сьогодні я розповім тобі, чому це не так.

New York Times у своєму дослідженні пишуть, що так виходить: половина людей цей тиждень не вважає відпусткою і перевіряє робочі месенджери, а друга половина – не перевіряє і вигоряє ще сильніше, коли повертається в робочий процес і бачить вдвічі більше нових завдань. Впізнав себе?

Вимушений перехід тієї частини IT-сектору, яка все ще працювала в офісах, на віддалення (на початку через пандемію, а потім через війну), остаточно стерла межу між особистим та професійним життям. Відпочивати та перезавантажуватись стало ще важче, якщо взагалі можливо.

А якщо додати до цього невпевненість у завтрашньому дні, жах від того, що відбувається навколо, страх за близьких, тяжкість вимушеного переїзду та інші принади, які додали “визволителі” – ситуація стала справді катастрофічною.

На початку нам стає соромно від того, що ми втомлюємось на роботі – ми ж не на заводі та тим більше не в окопах під обстрілами. А ухвалення рішення про звільнення (або саббатикл) змушує почуватися невдахою – не витримав тиску, не зміг впоратися зі стресом.

Здавалося б, цього достатньо, але ні.

Пандемія і війна посилили ситуацію в компаніях – завдань стало більше (ринок сильно змінився), а людей менше (вимушені скорочення, які торкнулися практично кожного бізнесу).

Будь-яка проблема, яка з приватного переходить багато до чого, стає загальною проблемою. Емоційний стан команди, повальне вигоряння, стрес та депресія впливають на бізнес часом сильніше, ніж зовнішні чинники. Все-таки для переважної більшості компаній люди – основне надбання та цінність.

І ось компанії вводять різні розв’язання проблеми:

– великий ритейл влаштовує тижневі вихідні перед великими святами (і, відповідно, великими навантаженнями);

– компанії кілька разів на рік проводять оплачуваний “фестиваль”: тиждень відпочинку та свято на відкритому повітрі на довершення;

– вводять заборони на зустрічі у певний робочий час;

– вигадують “п’ятниці без Zoom” та “вихідні без листів”;

– купують корпоративні підписки на додатки для медитації.

Ми в Netpeak у довоєнні часи вирішували проблему перенавантаження спеціалістів найму великої кількості інтернів та джуніорів, на яких делегувалася частина роботи. А колись у відділі маркетингу я запроваджував заборони на читання робочої пошти та месенджерів у першій половині дня.

Але глобальна проблема не вирішується. Не можна масовою дією вирішити багато приватних проблем.

Тож (як і завжди) твій порятунок – твоє ж особисте завдання. Допомога твоєї компанії лише приємний бонус. А про саме вигоряння я вже розповідав (аж у трьох постах), і про те, як його визначити, і що з ним робити.

Якщо тижнева відпустка тобі – не відпочинок, то скажи про це чесно. Насамперед собі, а в другу – своєму керівнику.

Потрібно щось змінювати, і не завжди зміна роботи – це останнє у списку. Ну а зміни запускати потрібно тобі, не потрібно чекати поки їх тобі хтось організує.

Завжди думав, що операційна система займає дуже багато мого часу, але варто було з неї вийти й зайнятися консультаціями, як виявилося, що раніше якраз було дуже багато. Загалом, це я так виправдовуюсь за двотижневу паузу.

А сьогодні знову хочу повернутися до теми радикальної відвертості, оскільки проблематика зворотного зв’язку від керівника (безпосередньо з нею пов’язана) – дуже гостра в компаніях, що зростають.

Якщо з похвалою зрозуміло, то з критикою у багатьох керівників виникають проблеми. Постає питання, що тут складного? Коли співробітник лажає – начальник має вказати на це. Але так буває вкрай рідко.

Коли ти знаєш, що керівнику не начхати на тебе, що він зацікавлений у тобі не тільки як у співробітнику, а і як в особистості – критика сприймається легше. Тут і криється основна частина проблеми – коли ситуація протилежна, то критика сприймається зовсім інакше.

А ще керівникам дуже часто здається, що критикувати працівників не можна. Це емоційно складно, та й будь-який фідбек (крім позитивного) видається неввічливим. А робота начальника в тому і полягає, щоб і про лажі, і про успіхи говорити з рівною прямотою.

Одним з найважливіших правил радикальної відвертості є обов’язкове особисте звернення: якщо критика – то віч-на-віч, якщо похвала – то публічно.

Щоб досягти такого підходу, доведеться забути про меседж, який втовкмачується нам з дитинства: “якщо не можеш сказати нічого хорошого, краще помовчи”.

На жаль, більшість помилок керівництва можна віднести до категорії згубного співчуття – намагаючись не образити одного співробітника, не критикуючи його, менеджер шкодить тим, хто виконує свою роботу добре.

Для колообігу відвертого фідбеку всередині команди потрібно створити правильну обставину:

1. Заохочуй фідбек. Нагадуй, що чекаєш на зворотний зв’язок від колег, питай, чи отримували вони фібдеки один від одного. Зроби це обов’язковою частиною робочих процесів.

2. Виключи можливість розмов за спиною. Керівнику потрібно уникати ролі посередника між двома сторонами, що конфліктують – краще наполягти, щоб спочатку обговорили свою проблему друг з одним. Варто втручатися лише якщо проблема не вирішується.

3. Зроби так, щоби сказати правду було простіше. Якщо ти керуєш менеджерами, донеси до всіх підлеглих, що вони можуть критикувати свого менеджера (і що його ніхто за це не звільнить):

– Повідом менеджерів, що збираєшся зустрітися з їхніми командами. Дай їм час звикнути до цієї думки та поясни, що мета зустрічі – допомогти їм покращити їхню роботу. Потім поясни те саме підлеглим.

– Особисто веди записи під час обговорення, обов’язково повідом, що відразу після закінчення зустрічі покажеш документ їхньому керівнику без будь-яких правок. 

– Щоб зустріч не перетворилася на з’ясування стосунків, попроси співробітників виділити лише основні проблеми.

– Потім поговори з менеджером, запропонуй конкретні способи розв’язання проблеми. Через деякий час переконайся, що він виконує свої обіцянки.

Ми часто забуваємо хвалити, але продуктивно критикувати забуваємо, як не дивно, ще частіше. Хоча це незручно, виводить із зони комфорту і витрачає наш ресурс – радикальна відвертість та критика потрібна і вона ефективна.