⌘155. Правило 10 000 годин

Ти напевно вже неодноразово чув про таку теорію – 10000 годин практики дозволяють досягти досконалості у будь-якій справі. Можливо, ти навіть прикидав, скільки годин залишилося до того, як ти станеш високорівневим професіоналом.

У середньому співробітник IT-компанії працює 5 днів на тиждень по 8 годин або 168 годин на місяць при 21 робочому дні на місяць з урахуванням довжини місяця та святкових днів.

Приблизно 10% робочого часу щодня є непродуктивними – перемикання між завданнями, перекури, кава-брейки та інші походи до туалету. Ще стільки ж часу йде на робочі, але не профільні завдання – відповіді на листи та повідомлення в месенджерах.

Таким чином грубо можна прикинути, що ефективних (практичних) робочих годин на день у тебе не більше 6 або 30 на тиждень, або 126 на місяць або 1512 на рік. Віднімемо від цього числа 20 днів відпустки та 5 днів лікарняних та отримаємо 1362 години на рік.

Виходить, що для досягнення тих заповітних десяти тисяч годин потрібно пропрацювати в одній сфері приблизно 7,5-8 років. Непогано, правда? Я, наприклад, працюю в діджитал маркетингу вже більше ніж 16 років, тому став би двічі мега-експертом.

Правило 10000 годин вивів соціолог Малкольм Гладуелл у своїй книзі “Генії та аутсайдери” у 2008 році. Процитую: “Про яку б області не йшлося, для досягнення рівня майстерності, пропорційного зі статусом експерта світового класу, потрібно 10 000 годин практики. В дослідженнях, об’єктами яких ставали композитори, баскетболісти, письменники, піаністи, і так далі, це число зустрічається з дивовижною регулярністю. Поки що нікому не зустрівся випадок, коли найвищий рівень майстерності досягався за менший час. Складається враження, що саме стільки часу потрібно мозку, щоб засвоїти всю необхідну інформацію.

Загалом, я зібрав нас тут для того, щоб розповісти – це правило не працює. Можливо, воно працює для професійних спортсменів і музикантів, але точно не для нас з тобою.

Важливо не кількість, а якість годинника. Переважна більшість людей, досягнувши нормального рівня володіння навичкою, не розвивають його далі.

Приклад – навичка керування автомобілем. По дорозі в офіс ніхто не вчиться крутіше входити в поворот або ідеально розганятися. Здебільшого всіх влаштовує їхній поточний рівень.

А коли ти вперше сів за кермо, ти уважно стежив за кожним своїм рухом: як повернути, як пригальмувати та не врізатися, як припаркуватися. Ти освоїв ці навички, поступово підвищуючи їхній рівень і не усвідомлюючи цього. Згодом навички закріпилися в підсвідомості, і тепер ти ведеш автомобіль не замислюючись.

Наїздивши десять тисяч годин, ти не дізнаєшся нічого нового. Автоматизм – ворог професійного розвитку. Якщо робити все машинально, то перестаєш контролювати свої дії, а без контролю їх неможливо удосконалювати.

Треба непросто повторювати одне і те ж протягом десяти тисяч годин, а цілеспрямовано практикуватися. Це спеціальний вид практики, коли з чіткою метою і налагодженим зворотним зв’язком постійно тренуєш певну навичку. Відточивши одну навичку, переходиш до наступного, більш складного.

Застосувавши це до нашої ситуації стає зрозуміло, що відточувати професійні навички з їх нескінченним ускладненням доступно, у кращому випадку, одиницям.

Більшість із нас, на якій би позиції не працювали та чим би не займалися, досягають достатнього рівня майстерності просто, щоб робити свою роботу краще за інших.

Правило 10000 годин не працює, і якщо ти орієнтувався на нього – не варто. Вимірювати свій досвід синтетичними показниками не тільки помилково, а й згубно.

На мою думку, набагато крутіше колекціонувати спеціалізації та фіксувати власний автоматизм.

Не соромся і не бійся сказати собі та своєму керівнику, що поточна позиція чи робота стала тобі нудна і ти хотів би зайнятися чимось новим, де знову можна буде покращувати свої навички. Головне, щоб це справді було правдою.

⌘154. Теорія розбитих вікон

Ти, напевно, і так знаєш, що це за теорія така, але якщо ні – зараз розповім. І взагалі, знати її корисно – нам із тобою ще країну після війни відновлювати.

Якщо в будівлі розбито одне скло і ніхто його не замінює, то через деякий час у цій будівлі не залишиться жодного цілого вікна. Такою є суть теорії та саме через це вона так називається.

За бажання ти можеш нагуглити безліч експериментів, що підтверджують її роботу. Якщо в тебе в руках непотрібний папірець і довкола накидані папірці, то ти з більшою ймовірністю кинеш його на землю, ніж якщо довкола буде чисто.

Але все-таки ми тут з тобою зібралися говорити не про криміналістику та містоустрій, а про менеджмент і бізнес, так?

Теорія розбитих вікон добре проявляє себе і в багатьох підходах до внутрішніх робочих процесів. Я сказав би, що звучить вона дуже банально – не можна робити винятки з правил.

Якщо ніхто не стежить за офісним кулером, він постійно стоятиме з порожнім бутлем. Якщо є відповідальний за кухню та кулер, то співробітники самі будуть ставити повний кулер, якщо вода закінчилася, коли вони наливали її собі.

У ще більш точкових прикладах менших компаній та команд теорія працює ще простіше. Будь-яке правило, дію та звичай, який хочеться ввести в команді, потрібно обов’язково застосовувати до себе та підтримувати дуже довго. Мінімум доти, доки його не почнуть підтримувати твої колеги.

Щоб ростити сильну команду досвідчених хлопців, які із задоволенням разом із тобою роблять свою роботу, не вдасться обійтись без внутрішньої культури. Це не тільки дасть тобі додатковий стимул та задоволення від роботи, але й заощадить купу грошей на постійному хайрингу та онбордингу за високої текучки.

Без розуміння (навіть інтуїтивного) суті теорії розбитих вікон і дотримання правила “починай із себе” побудувати внутрішню культуру буде дуже складно.

⌘153. Топ-5 книг для менеджера

“Що рекомендуєш почитати з менеджменту?” – Топ-питання, на яке мені зазвичай складно відповісти. Книги іноді сприймаються як універсальні пігулки – такі мануали, якими намагаються будувати бізнес.

Але універсальних пігулок не існує. У книгах (як і постах на цьому каналі) потрібно шукати методології, збирати ідеї та інсайти, комбінувати це, тестувати та адаптувати під свій бізнес.

Сьогодні я розповім тобі про кілька перевірених часом і досвідом книг, які дійсно рекомендую прочитати. Вони можуть допомогти навчитися виявляти проблеми, ставити цілі, підбирати виконавців, збирати команду управлінців та рухати свій бізнес уперед.

1. Eliyahu M. Goldratt: The Goal

Голдратт – автор “теорії обмежень” в менеджменті, яка має на увазі визначення та керівництво ключовими точками. Його термінологія дозволяє глянути на відомі проблеми з іншого ракурсу.

Основна ідея: відокремлення пріоритетних завдань та фокусування на головних цілях.

2. Geoff Smart and Randy Street: Who

У книзі розповідається про методологію ефективного найму і для опису кращих працівників запроваджується термін “А-гравці“. Це допоможе зрозуміти, наскільки важливим є пошук підходящих співробітників з точки зору професійних якостей, а не особистих переваг і психологічних оцінок.

Рекомендації ґрунтуються на численних дослідженнях успішних компаній та інтерв’ю з іменитими керівниками.

Основна ідея: відповідь на запитання “хто виконавець?”

3. Dan Ariely: The Upside of Irrationality

Книга вчить використовувати ірраціональні вчинки на благо бізнесу та особистого життя. Показує, як із нелогічної поведінки людини можна отримати вигоду. Порушуються питання мотивації, адаптації до труднощів та опрацювання особистих образ.

Основна ідея: оцінити свою поведінку з іншого погляду та менше дратуватися через вчинки інших людей.

4. Dan Kennedy: No B.S. Ruthless Management of People and Profits

Ця книга для управлінців, які зловживають порозумінням та добротою в управлінні персоналом. Колеги та підлеглі можуть користуватися твоєю «м’якотілістю» і поводитися безладно, знижуючи продуктивність.

Менеджер має вміти вибудовувати особисті межі, звільняти неефективний персонал. Вибагливість – необхідна якість професійного управлінця.

Основна ідея: бізнес це боротьба, тут немає місця сентиментам та емоціям. Став на чільне місце здоровий розрахунок, логіку та усвідомлення того, що рано чи пізно все зашкутильгають. Навіть ти.

5. Ichak Adizes: The Ideal Executive: Why You Cannot Be One and What to Do About It, A New Paradigm for Management

Адизес вважає, що з ефективного управління людині потрібно мати набір якостей, багато з яких протилежні одне одному. Тож ідеального начальника не існує у природі.

Для досягнення успіху компанії потрібна управлінська ланка, що складається з менеджерів із взаємодоповнювальними стилями управління.

Основна ідея: навчитися терпимості до людей з різними якостями та гармонійного співіснування у команді.

Бонусом порекомендую ще Lee Kuan Yew: від Third World to First. The Singapore Story 1965-2000.

Колишній прем’єр-міністр розповідає, як йому вдалося впоратися з багатьма внутрішніми проблемами, щоби Сінгапур став розвиненою країною з високим рівнем життя. Секрет у безперервному навчанні, застосуванні та адаптації безлічі теорій.

Керувати країною набагато складніше, ніж будь-яким бізнесом, але книга безумовно буде корисною, якщо ти прагнеш самовдосконалення.

Головне, пам’ятай – у всьому треба керуватися здоровим глуздом.

⌘152. Трактування

Давай поговоримо про те, що здатне знищити найбільш скрупульозно складені річні плани та помножити на нуль усі зусилля твоїх найдосвідченіших колег на стратегічній сесії.

В ідеальному світі всі завдання розвитку бізнесу підпорядковуються зрозумілому (і невеликому) списку цілей. Це може бути зростання обороту чи чистого прибутку, вихід на новий ринок чи впізнаваність бренду.

У будь-якому випадку великі цілі декомпозуються на підцілі – вимірні та зрозумілі “великі завдання”, які, своєю чергою, розбиваються на безліч інших завдань.

Вже ці невеликі завдання пріоритезуються, закріплюються за відповідальними і розподіляються по департаментах.

Так от, достатньо тобі сформувати лише кілька завдань, факт виконання яких не є чітко описаним – і вся система сиплеться як картковий будиночок.

Ти можеш поставити завдання “написати та опублікувати 10 статей”, а можеш написати “у кожній статті активне посилання на наш сайт і майданчик для публікації з трафіком за similarweb не менше 500 тисяч уніків на місяць”.

Відчуваєш різницю? Розумієш, як просто виконавцю донести, що він правильно трактував завдання в першому випадку, хоча позитивного результату це не дасть?

Для того, щоб таке не відбувалося, придуманий DOD (definition of done) – чіткий, місткий та короткий опис наприкінці кожного завдання, яке відповідає на питання “що має бути зроблено, щоб вважати завдання виконаним”.

Завдання може називатися “викотити новий сайт”, але у DOD у тебе має бути прописано: “падіння трафіку після релізу немає або воно компенсоване за 3 місяці, оцінка Google Pagespeed покращилася на Х%, коефіцієнт конверсії збільшився на Y%”.

Уникай трактувань, став завдання з чітко сформульованим очікуваним результатом навіть тоді, коли здається, що вимірювати там нічого. Це спростить життя не лише бізнесу, тобі та твоїм командам, а й дозволить заощадити купу часу, спрямувавши його в корисне русло.

⌘151. Світове кафе

Попри війну, перебої зі світлом, інтернетом, опаленням та водою, грудень для багатьох компаній – час планування та постановки цілей на майбутній рік. Здавалося б, які можуть бути плани у такий час, коли твій власний обрій планування рідко перевищує тиждень? Але для бізнесу цілі та плани – можливість не просто існувати, але розвиватися, заробляти гроші, платити податки та зарплати.

Вже багато років поспіль у грудні ми в Netpeak проводимо стратегічні сесії, в яких беруть участь кілька десятків людей. Формат таких сесій передбачає повне занурення у завдання та проблеми команд, мозкові шторми щодо їх вирішення та розвиток нових гіпотез. Взимку 2022 року, замість виїзду за місто на тиждень, у нас – регулярні довгі дзвінки у зумі та незаплановані перерви на пошуки коворкінгів з генераторами та старлінками.

Але я покликав тебе не для того, щоб поскаржитися, а для того, щоб розповісти про одну прикольну технологію проведення стратегічної сесії – the world cafe (або світове кафе).

З’явився цей метод у 1995 році у Каліфорнії, коли два десятки бізнесменів зібралися в одного з них у гостях, щоб влаштувати обговорення спільної проблеми. Вони сиділи навкруги на подвір’ї, але почався дощ і їм довелося розділитися на кілька маленьких груп і сісти за окремі столи всередині будинку. Кожен гурт почав обговорювати тему зустрічі, а всі ідеї записувалися. Щоб вислухати всі ідеї, учасники періодично змінювалися столами – так і з’явилося світове кафе.

Фішка технології в тому, щоб створити атмосферу приємної балаканини в кав’ярні та одночасно з цим обговорювати складні питання. А ще в тому, що в обговоренні може брати участь практично необхідна кількість людей. Також дуже рекомендую не скипати момент оформлення зустрічі – потрібні зручні крісла, чай та кава, печиво та снеки.

Організувати та керувати такою сесією досить просто – потрібно розділити учасників на групи (в ідеалі рівні, від 3 до 7 осіб) та вибрати у кожній з них модератора, який контролюватиме обговорення.

Позиція модератора найважливіша у таких обговореннях – він зберігач знань групи. Його завдання фіксувати інформацію та передавати напрацьоване наступним групам. А також слідкувати, щоб кожен брав участь в обговоренні та записувати всі ідеї без критики (!).

Ведучий (який також може бути модератором або просто учасником обговорення за столом) озвучує тему обговорення – вона може бути однією для всіх або окремою на кожен стіл. Також він засікає 20-хвилинні сесії, після яких усі (крім модератора) змінюються столами, а модератор коротко розповідає новим учасникам, до яких ідей привели попередні обговорення.

Коли перша група проходить повне коло та повертається за свій початковий стіл, модератор знайомить їх з усіма ідеями всіх груп, які встигли згенерувати. Проводиться фінальне обговорення та формується презентація ідей розв’язання поставленого питання, що базуються на накопиченому колективному досвіді столу.

Кайф у тому, що за такого підходу групові роботи отримують не лише швидший та якісніший результат, а й самі учасники сесії отримують задоволення та позитивний досвід групового обговорення та конструктивного діалогу, якого так не вистачає у звичайних робочих буднях.

Зазначу, що проведення сесії у форматі “світового кафе” в онлайні можливе, хоч і більше витратне. Замість пересаджування від столу до столу учасникам потрібно перемикатися з колла на кол. А контроль таймінгів та фоллоу-апи ведуться через групові чати у месенджерах.

Якщо метод тебе зацікавив і хочеш застосувати його на практиці – ось pdf від комьюніті, де про “світове кафе” написано ще докладніше.

⌘150. Тижневі відпустки

Пам’ятаєш, коли ти востаннє втомлювався? Гаразд, смішно, згоден. А пам’ятаєш, коли ти востаннє був справді відпочив?

Існує глобальна впевненість у тому, що тижнева відпустка – чудова профілактика вигоряння та чарівний інструмент для перезавантаження. Сьогодні я розповім тобі, чому це не так.

New York Times у своєму дослідженні пишуть, що так виходить: половина людей цей тиждень не вважає відпусткою і перевіряє робочі месенджери, а друга половина – не перевіряє і вигоряє ще сильніше, коли повертається в робочий процес і бачить вдвічі більше нових завдань. Впізнав себе?

Вимушений перехід тієї частини IT-сектору, яка все ще працювала в офісах, на віддалення (на початку через пандемію, а потім через війну), остаточно стерла межу між особистим та професійним життям. Відпочивати та перезавантажуватись стало ще важче, якщо взагалі можливо.

А якщо додати до цього невпевненість у завтрашньому дні, жах від того, що відбувається навколо, страх за близьких, тяжкість вимушеного переїзду та інші принади, які додали “визволителі” – ситуація стала справді катастрофічною.

На початку нам стає соромно від того, що ми втомлюємось на роботі – ми ж не на заводі та тим більше не в окопах під обстрілами. А ухвалення рішення про звільнення (або саббатикл) змушує почуватися невдахою – не витримав тиску, не зміг впоратися зі стресом.

Здавалося б, цього достатньо, але ні.

Пандемія і війна посилили ситуацію в компаніях – завдань стало більше (ринок сильно змінився), а людей менше (вимушені скорочення, які торкнулися практично кожного бізнесу).

Будь-яка проблема, яка з приватного переходить багато до чого, стає загальною проблемою. Емоційний стан команди, повальне вигоряння, стрес та депресія впливають на бізнес часом сильніше, ніж зовнішні чинники. Все-таки для переважної більшості компаній люди – основне надбання та цінність.

І ось компанії вводять різні розв’язання проблеми:

– великий ритейл влаштовує тижневі вихідні перед великими святами (і, відповідно, великими навантаженнями);

– компанії кілька разів на рік проводять оплачуваний “фестиваль”: тиждень відпочинку та свято на відкритому повітрі на довершення;

– вводять заборони на зустрічі у певний робочий час;

– вигадують “п’ятниці без Zoom” та “вихідні без листів”;

– купують корпоративні підписки на додатки для медитації.

Ми в Netpeak у довоєнні часи вирішували проблему перенавантаження спеціалістів найму великої кількості інтернів та джуніорів, на яких делегувалася частина роботи. А колись у відділі маркетингу я запроваджував заборони на читання робочої пошти та месенджерів у першій половині дня.

Але глобальна проблема не вирішується. Не можна масовою дією вирішити багато приватних проблем.

Тож (як і завжди) твій порятунок – твоє ж особисте завдання. Допомога твоєї компанії лише приємний бонус. А про саме вигоряння я вже розповідав (аж у трьох постах), і про те, як його визначити, і що з ним робити.

Якщо тижнева відпустка тобі – не відпочинок, то скажи про це чесно. Насамперед собі, а в другу – своєму керівнику.

Потрібно щось змінювати, і не завжди зміна роботи – це останнє у списку. Ну а зміни запускати потрібно тобі, не потрібно чекати поки їх тобі хтось організує.

⌘149. Систематизація дня

На мій величезний подив минулий пост зібрав безліч фідбеку. Було кілька однакових питань, тож я вирішив зробити про це окрему посаду – якщо таке і тобі може бути цікаво.

Отже, як влаштований та систематизований мій день/тиждень/місяць?

Якщо коротко, то я використовую лише два інструменти (календар та фокусування на всіх гаджетах) та наскрізний підхід до сегментації свого дня.

Кожен будній день розділений у мене на три основні блоки:

  1. Особистий/сімейний час

У календарі це три слоти: morning routine (8:30-10:00), lunch (13:00-14:00) та do not disturb (19:00-22:00).

Вони потрібні мені насамперед для того, щоб не ставити на цей час робочі зустрічі та завдання, а в другу для того, щоб “бачити день” у зрозумілих сегментах.

У фокусуванні на телефоні/годинниках/планшеті/ноутбуку в ці ж часові проміжки включаються відповідні режими – morning, lunch та dnd.

Автоматично включаються вибрані шпалери/циферблати та активується режим приглушення повідомлень з основних робочих інструментів (телеграм, слак, пошта, календар тощо).

Що я отримую? Можливість не відбирати у себе та своєї родини ранковий, обідній та вечірній час.

  1. Робота

Два порожні слоти в календарі (10:00-13:00 та 14:00-19:00), куди я ставлю всі робочі плани (“розібратися з таблицею”, “вивчити конкурентів клієнта”), дзвони та зустрічі.

І фокусування work, яке активує всі потрібні мені повідомлення від додатків, на які потрібно реагувати. Це і нові особисті повідомлення у будь-яких месенджерах, і нові листи, запрошення на івент від календаря, вхідні дзвінки тощо.

Що я отримую? Жорстко окреслені часові рамки, коли на 100% можна зануритися в роботу та увійти до стану потоку.

  1. Сон

Це найпростіше – слот з 22:00 до 8:30 заблокований у календарі і на цей час включається фокусування sleep, яке відключає взагалі всі повідомлення, окрім дзвінків та особистих повідомлень від списку обраних контактів (де тільки родина та близькі люди) та перекладає все гаджети у режим енергозбереження.

Що я отримую? Ну, можливість поспати та не реагувати на запитання від клієнта з іншого часового поясу раніше.

До речі, у цій системі вихідний відрізняється від будня лише тим, що замість режиму work у мене включається режим private. Він працює аналогічно режимам з п.1 – глушить робочі інструменти та залишає всі інші.

Я сподіваюся, що ці прості штуки можуть бути корисними й тобі. На жаль, я не маю досвіду роботи з екосистемою андроїдів, але впевнений, що там є щось подібне, просто називається інакше (і, звичайно, з’явилося раніше, ніж на цих ваших айфонах).

⌘148. War-Life Balance

До початку повномасштабного вторгнення Росії в Україну, на тлі пандемійних обмежень та масового виходу офісних працівників на роботу з дому ми дуже багато дискутували на тему балансу роботи та життя.

Зараз ті дискусії здаються чимось легким і навіть приємним. Але проблема нікуди не поділася, вона посилилася як моральною складовою (страхом за своє життя та життя близьких на тлі щоденних жахливих новин), так і цілком реальною – від відключення електрики та води до щоденного ракетного обстрілу житлових будинків.

На тлі всього цього не виходить просто закритися у мушлі – треба якось існувати, заробляти гроші, платити зарплати та податки, запускати проєкти.

Сьогодні я хочу розповісти (а скоріше навіть нагадати тобі, адже вони дуже банальні) про три основні помилки, яких ми всі припускаємо, працюючи з дому:

1. Перевіряти пошту та месенджер у неробочий час

Ти думаєш, що просто швидко перевіриш: чи не потрібно комусь щось від тебе. І втягуєшся, бо майже завжди щось потрібно. Адже найчастіше це легко може почекати до наступного дня.

Ніхто не може бути завжди продуктивним, і дуже важливо спробувати відокремити своє життя від роботи.

Замість того, щоб працювати в будь-який час дня чи не мати будь-якої структури, тобі потрібно бути чесним (насамперед перед собою) щодо того, коли ти хочеш і можеш працювати.

2. Не переодягатися в “робочий” одяг

Однією з переваг роботи з дому є те, що ти можеш одягатись так, як тобі хочеться.

Але робота в розтягнутій майці чи піжамі знижує твою продуктивність та самооцінку (і навіть змусить тебе відчувати, що ти насправді не працюєш).

Одягнувшись так, ніби ти збираєшся вийти з дому, допомагає увійти до робочого режиму.

3. Не мати робочого місця

Розділити роботу та сімейне життя дуже складно, коли вони співіснують в одному приміщенні.

Оточення впливає на твій настрій і здатність концентрувати увагу. Дуже легко відволікатися, працюючи вдома.

Виділене робоче місце у вашому будинку допоможе відокремити особисте життя від роботи. Якщо у тебе є вільна кімната, яку ти можете зайняти, це, звісно, ​​ідеально (і напевно вже зроблено). Але якщо такої кімнати немає, ти все одно можеш створити робочий простір з мінімальними факторами, що відвертають увагу. Можна спробувати перенести свій стіл у спокійніший кут квартири, сидіти обличчям до стіни або вікна і використовувати шумопоглинаючі навушники.

Ось такі три банальні поради. Намагайся не допускати таких помилок, якщо можеш і хочеш працювати ефективно. І бережи себе.

⌘147. Найважливіший фідбек

Завжди думав, що операційна система займає дуже багато мого часу, але варто було з неї вийти й зайнятися консультаціями, як виявилося, що раніше якраз було дуже багато. Загалом, це я так виправдовуюсь за двотижневу паузу.

А сьогодні знову хочу повернутися до теми радикальної відвертості, оскільки проблематика зворотного зв’язку від керівника (безпосередньо з нею пов’язана) – дуже гостра в компаніях, що зростають.

Якщо з похвалою зрозуміло, то з критикою у багатьох керівників виникають проблеми. Постає питання, що тут складного? Коли співробітник лажає – начальник має вказати на це. Але так буває вкрай рідко.

Коли ти знаєш, що керівнику не начхати на тебе, що він зацікавлений у тобі не тільки як у співробітнику, а і як в особистості – критика сприймається легше. Тут і криється основна частина проблеми – коли ситуація протилежна, то критика сприймається зовсім інакше.

А ще керівникам дуже часто здається, що критикувати працівників не можна. Це емоційно складно, та й будь-який фідбек (крім позитивного) видається неввічливим. А робота начальника в тому і полягає, щоб і про лажі, і про успіхи говорити з рівною прямотою.

Одним з найважливіших правил радикальної відвертості є обов’язкове особисте звернення: якщо критика – то віч-на-віч, якщо похвала – то публічно.

Щоб досягти такого підходу, доведеться забути про меседж, який втовкмачується нам з дитинства: “якщо не можеш сказати нічого хорошого, краще помовчи”.

На жаль, більшість помилок керівництва можна віднести до категорії згубного співчуття – намагаючись не образити одного співробітника, не критикуючи його, менеджер шкодить тим, хто виконує свою роботу добре.

Для колообігу відвертого фідбеку всередині команди потрібно створити правильну обставину:

1. Заохочуй фідбек. Нагадуй, що чекаєш на зворотний зв’язок від колег, питай, чи отримували вони фібдеки один від одного. Зроби це обов’язковою частиною робочих процесів.

2. Виключи можливість розмов за спиною. Керівнику потрібно уникати ролі посередника між двома сторонами, що конфліктують – краще наполягти, щоб спочатку обговорили свою проблему друг з одним. Варто втручатися лише якщо проблема не вирішується.

3. Зроби так, щоби сказати правду було простіше. Якщо ти керуєш менеджерами, донеси до всіх підлеглих, що вони можуть критикувати свого менеджера (і що його ніхто за це не звільнить):

– Повідом менеджерів, що збираєшся зустрітися з їхніми командами. Дай їм час звикнути до цієї думки та поясни, що мета зустрічі – допомогти їм покращити їхню роботу. Потім поясни те саме підлеглим.

– Особисто веди записи під час обговорення, обов’язково повідом, що відразу після закінчення зустрічі покажеш документ їхньому керівнику без будь-яких правок. 

– Щоб зустріч не перетворилася на з’ясування стосунків, попроси співробітників виділити лише основні проблеми.

– Потім поговори з менеджером, запропонуй конкретні способи розв’язання проблеми. Через деякий час переконайся, що він виконує свої обіцянки.

Ми часто забуваємо хвалити, але продуктивно критикувати забуваємо, як не дивно, ще частіше. Хоча це незручно, виводить із зони комфорту і витрачає наш ресурс – радикальна відвертість та критика потрібна і вона ефективна.

⌘146. Стимуляція та мотивація

Текст написаний за підсумками 50-хвилинного виступу мого партнера Артема на нашому внутрішньому івенті Netpeak Pulse. Якщо тебе зацікавив текст – дуже рекомендую подивитись сам виступ.

У більшості IT-компаній практично на всіх позиціях загальна сума щомісячного заробітку співробітника формується із двох блоків – ставки та бонусної частини. І якщо ставка – стабільна, то сама бонусна частина зазвичай формується з виконання KPI.

Цю частину заведено називати системою мотивації, і я коротко розповім чому це не правильно.

Мотивація – спонукання до дії, психофізіологічний процес, що керує поведінкою людини. Задає його спрямованість, організацію, активність та стійкість, тобто здатність людини задовольняти свої потреби.

У Netpeak ми називаємо бонусні системи системами стимулювання. 

У чому різниця? Стимулювання відбувається ззовні, а мотивація – зсередини. Мотивувати когось неможливо. Це просто невірний вираз. Можна надихати, стимулювати, підштовхувати, але не мотивувати.

А тепер поговоримо про тебе: чи мотивований ти?

Практично в будь-якій роботі є безліч різних варіантів “чого хотіти” і “чого досягти”. Від найпопулярнішого – заробити грошей, до бажання стати затребуваним спеціалістом чи спікером, менеджером та керівником команди, розвинути особисті якості, навчитися створювати продукт, зрозуміти будову бізнесу зсередини, знайти однодумців і навіть просто проводити час у компанії розумних людей.

Усі ці штуки – внутрішня мотивація. Це ти вирішуєш, чого хочеш досягти, а не твій керівник вигадує за тебе.

Перший висновок: ти мусиш зрозуміти, чого по-справжньому хочеш.

Сам знаєш, що більшість людей не хоче напружуватись. Ми хочемо бути в зоні комфорту, а коли виходимо з неї – то готові робити так лише з гарантією, що все й одразу вийде.

За останні 200 років людство зробило такий великий стрибок у розвитку, що мозок не встигає за величезною кількістю подій, новин, повідомлень та щоденних змін. Природною реакцією організму стала лінь і небажання розбиратися у всяких нових штуках.

Адже навчання чогось нового – найкращі ліки проти старіння. Чому ростуть м’язи під час заняття спортом? Ти розриваєш старі волокна, а після тренування утворюються нові, сильніші. Виходить, що чим більше ти мучиш себе, тим більше користі отримуєш потім.

Отже, коли потрібно змусити себе щось вивчити чи дізнатися, то треба думати про цей процес як тренажерний зал для мозку. Адже навчити неможливо, можна лише навчитися.

Другий висновок: якщо хочеш розвиватись – долай складності.

Як не дивно, але справжня мотивація – це коли тобі не потрібні кар’єрні сходи, система стимулювання, не потрібний керівник.

Мотивація – це не про “мені ліньки” і “керівник, мотивуй мене”. Мотивація – це коли ти зробиш усе, що потрібно, щоби вийшло.

Бери на себе більше відповідальності, проявляй ініціативу, роби те, чого від тебе не чекають. У гіршому випадку (якщо це не помітить твій керівник), ти виростиш, як фахівець і станеш більш затребуваним. У кращому випадку це буде відзначено на поточному місці роботи.
Не треба чогось чекати, роби все сам і для себе, будь автономним. Не потрібно працювати понад 8 годин на день. Потрібно працювати ефективніше.

Третій висновок: з’ясуй, наскільки ти ефективний і знайди те, що можна покращити.

Підсумуємо. У нас вийшло три зовсім непрості кроки, щоб зрозуміти, чи мотивований ти та отримувати від своєї роботи максимум користі:

1. З’ясуй, чого ти по-справжньому хочеш – це і є твоя мотивація.

2. Оціни, як ти ставишся до роботи – від цього залежить решта.

3. Вивчи, наскільки ефективно ти використовуєш свій робочий час – оптимізуйся.

Мотивація – це про відточування своєї майстерності, про грамотне використання свого часу, про жадібне чіпляння за свої недоліки, щоб зробити їх перевагою. Це коли тобі начхати на проблеми на шляху, адже у тебе є відповідь на питання “навіщо я це роблю”.

Scroll to top